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姜汝祥 著机械工业出版社出版 26.00元 |
在《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》一书中，“从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差距”一章是写得最痛快，最淋漓尽致的。为什么呢？因为是拿中国的优秀企业同世界一流企业进行比较。谈中国企业所存在的差距时，作者姜汝祥曾讲得含蓄委婉，生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会。但格兰仕的老总不买账，公开在媒体上叫板，这一叫板，反而打消了博士的顾忌，谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的3点成功：第一，格兰仕有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。然后，作者又毫不客气地指出问题：以大规模和低成本为支撑的价格比较优势能够支撑多久？
格兰仕营销总裁以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称“沃尔玛不就凭价格或低价获得了全球第一？”言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？姜博士认为：低价策略只不过是沃尔玛成功的表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。进而博士申引出第二个问题：低价格策略给企业和消费者最终带来了什么？
格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛。但姜博士认为，低成本并非长久之计，消费者对产品的付费规律仍然是，对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。从这个问题出发，姜教授又提出第三个问题：如何解释中国市场的年年火爆的价格战呢？
他认为，中国大部分公司迷恋价格战的原因有几个。首先，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；其次，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，别的精细化正规战法大多不熟悉（讲得透彻而击中要害！）。相比之下，可口可乐同百事可乐的竞争就没有形成价格战。纵观西方企业发展的历史，强调规模效益获得竞争优势是20世纪初期的企业典型发展战略，演进到90年代，企业的发展战略强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。中国企业家不缺少创新精神，但创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。 （本文作者为万科集团董事长）
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