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| 《大雁的力量》，[英]拉里・雷诺兹著，广东经济出版社2006年5月出版，28.00元 |
企业（或其他组织）所建立的关系无非三种，它们从侧面反映了企业的管理模式：一是权利关系；二是以“希望”为基础的授权；三是信任关系。权利关系的最大优点是在完成某项任务的时候可以很有效；就如同签了合同你就必须完成一样。问题在于交易成本非常高，必须有人花费很多时间与精力去监督合同的另一方，最终极大降低企业的竞争力。既然用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，所以有些公司实行以“希望”为基础的授权方式，结果带来了很高的风险，最经典的案例是巴林银行年轻交易员尼克・里森在从事期货交易时给巴林银行带来了8~9亿英镑的损失。这两种关系都成为企业发展的掣肘。
而在信任的关系中，员工按照你的要求做某项工作，不是因为他们不得不这样做，也不是完全因为他们希望这样做的结果对他们有好处，而是他们真正地想这样做。一方面是因为他们相信你会为他们着想――你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。美国著名管理学家威廉・大卫在《Z理论》一书，认为“信任”是创造企业最高效率的第一因素。拉里・雷诺兹也认为，高信任组织拥有最高效的员工和最忠诚的客户，管理成本也非常低，员工们像大雁一样自动自发地工作，围绕公司目标高效地执行。整个组织充满活力，为做大做强、基业长青提供了保障。而建立在权利关系下的低信任组织则像羊群一样，在牧羊犬的催赶下漫无目的，走走停停。
全球著名的惠普公司成功的“核心”是被称为“惠普之道”的管理手段。“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系。南方李锦记秉承了香港李锦记“恩利及人”的价值观，用董事长李惠森先生的话来说，就是先让顾客的要求得到满足，先让下属有成就，先让员工的梦想得以实现。这个企业文化的推行使南方李锦记达成了“高信高效”的目标。另外，高信任组织也通过与客户和供应商建立信任关系提高经济效益。1980年通用汽车公司有85万员工，汽车年产量400万，而丰田汽车有6.5万名员工，汽车年产量是400万辆。丰田以5％的员工人数实现了通用一半的产量，且质量领先。其主要原因是因为丰田与供应商建立的是信任关系，而通用与供货商的关系是权利关系。
“信任是艰巨的任务”，建立高信任组织要实现较高的标准和要求。因此必须达到三个前提：一是技能。如高信任组织必须对招聘工作非常重视，并掌握高超的招聘技巧，才能“选择合适的人”。而在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此，招聘工作相对并不那么重要。二是环境。包括其他人、物理环境、组织机制与结构。每个人的行为、开放的办公环境及良好的业绩评估机制等环境因素都对高信任组织产生很大的影响。另外，建立信任的关系也需要时间和耐心，需要把维持与培养信任的关系作为一项事业来做。三是信念。简言之，就是改变“别人都不能信任”的理念。
信任意味着授权。授权可能产生风险。所以，许多老板在嘴里大谈“信任”时，可能心里在打鼓。确实，信任是一把双刃剑，“让人欢喜让人忧”，把控不当变成放任，将对事业造成损失。如何既发挥信任的影响力，使其化作巨大的动力资源，同时又化解风险呢？
具体而言，建立高信任组织必须实现三个条件。一、信任是有原则的，包括有能力、公开、可靠、公平。二、信任是有步骤的。三、信任必须与控制并行。这三个条件是有内在联系的。体现了信任关系中的控制，而管理者与员工通过信任别人及获得别人信任的八个步骤中完成了互动与沟通，从而在价值观形成共识的基础上形成合力，实现高绩效。具体而言，要实现企业发展，你首先要让员工知道企业的具体目标和指标，了解自己的角色、定位、职责任务和工作状况；要使员工自动自发、高效执行，必须充分授权，使他们负责；要让员工认同企业的价值观，必须做到公开、公平，了解员工关心什么，恩利及人，与员工共享蛋糕；当然，所有的执行最后要由人来完成，这就要求企业选择合适的人并通过不断学习使其成长。
想使你的企业（或各种组织）高效执行，充满活力吗？那就请汲取大雁的力量吧！
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