一年前的这个时候，吴星飞临危受命，出任江苏少年儿童出版社社长。
那时，曾名列“四大名少”之一的江苏少儿社正面临建社二十年来从未遇到过的经营的谷底，自己人称之为“高台跳水”――因为种种原
低调的吴星飞静静地带领苏少社开始了改革之旅――一个月的时间，完成了对所有员工的单独谈话，稳定军心；几个月的时间，出台数十条制度规章，制定了一系列整改方案，中层干部竞争上岗，调整员工工资结构，恢复了传统的按专业分工设置的编辑室，调整设立相关部门，中层干部换掉了1/4，自动辞职、辞退和内退十来人。在任何地方都会成为矛盾焦点的改革方案的推行，在他的带领下，如顺水行舟，没有激起半点风浪。员工们在背后说他是“思想家”，也有人说他是“实干家”，一年时间，不长也不短，吴星飞的很多想法，正在慢慢变成现实，苏少社正在吴星飞的率领下，完成自己的“浴火重生”。
吴星飞为苏少社量身定做了三个出版基地和期刊群的设想。三大出版方向，其一就是低幼板块，即幼儿读物出版基地；其二为少儿艺术课程读物出版基地，因为市场关注度比较低，平时较为少说；其三是未成年人优秀读物出版基地，包括教材教辅、也包括苏少社擅长的儿童文学出版板块等，三大出版方向涵盖了从低幼到青少年的立体出版网络。其中，吴星飞最为关注的就是低幼板块。
“低幼这一块是永远丰厚的土壤。低幼儿童永远不断地出生，读者不断地涌现，读者本身首先是小孩，然后就是父母，亲子共读也是一个亮点。其二，小孩的语言认知水准较低，不具备上网的能力，科技再发展，但这个群体对于纸质媒介永远有依赖。”吴星飞认为，在可见的将来，低幼这一块的纸质媒介仍是不可替代的。
那么，如何来运作低幼板块呢？吴星飞提出，要“形成纵横交错的适合中国儿童全方位发展需要的集群”。“纵”，就是年龄段的区分。“因为小孩一岁、两岁、三岁、四岁时，认知水平不同，智力发育水平不同，感受也不同，对同样的东西理解和认知也不一样。”而“横”，就是色彩、形象、图形、数字、行为能力、思想教育、情感教育等方面的横向开掘。其中吴星飞最想开发的，就是“心理保健”这一块。“要注意心理能力的培养，而不仅仅是情感。”在吴星飞看来，既然低幼的土壤是丰厚的，就不能搞粗放经营，而要精耕细作，但目前国内显然没有一家出版社对低幼板块有全方位的构架。
今年全国少儿社的低幼年会在江苏举行，作为主席的吴星飞在年会上表述以上他对未来少儿图书市场发展的基本观点，引起了大家的高度共鸣。之前，有的少儿社已经撤消了低幼室，也有的少儿社认为低幼没有“做头”，低幼读物急剧萎缩，而年会过后，不少少儿社已经开始将低幼读物作为重点板块来运作。有人说吴星飞“傻”，吴星飞却一笑置之：“人要大度，一个好的想法向大家公开也没什么坏处。如果这些想法触动了大家的灵感共同来做，即使我的利益受一点损，但对中国的出版利大于弊。”
而且，吴星飞对自己的团队有着高度的自信：“方法和理念的提出需要很多东西支持。没有制度和执行的支撑，再好的理念都是空的。”现在，苏少社的低幼室正在邀请专家、学者，一线幼儿园的老师、低龄儿童的家长，做大面积的综合调查和考察。调查过后，专家会帮助苏少社梳理形成系统的理论框架，而后将以各种图书的呈现方式来呈现。“对于怎么来做低幼出版，我们只是有一个朦胧的感觉，但理论性的构架还是比较欠缺，所以，要重新立体构思出一套东西。”吴星飞说。
紧接着跟进的，就是营销的布局。吴星飞把一个曾在多个编辑室工作过、而且对图书很有感觉的博士调来做营销，接下来，他还会调集相关人马来充实这一块。对此，他称之为“战略性的一步”。
一系列的调整，在慢慢付诸实施。面对主渠道纷纷加强连锁、加强区域垄断的这样一个格局，吴星飞带领他的团队，调整他们的经营方略。“其一，加强和省级店的合作，其二，加强和二渠道的合作，二渠道里边也有很多复杂的销售方式。”吴星飞提出，他要充分利用网络销售，即利用现代化技术手段实现的销售方式；专业渠道销售，就是利用行政渠道、行业协会的影响力来进行销售；区域销售，即区域的行政部门、或者二渠道所能掌握的范围进行的区域销售；同时，他还注意到一种以活动为龙头的二渠道销售方式，如搞书画大赛、知识竞赛、读书活动等的系统配书，少儿读物的礼品书也纳入了他的视野。
“在相同类型的图书当中，想跳出同质化竞争，就是内容为王；但是，市场销售是渠道为王。”吴星飞告诉他的发行人员，要对市场进行深入的研究，善于把大网分化成若干小网，多方位进行立体化销售。
显然，一个崭新的苏少社将在2007年重现人前。
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