2007年11月10日至11月12日，所有大学出版人的目光聚焦春城昆明。
这并不仅仅因为第20届全国大学出版社订货会在这里举行，为丰富和创新订货会功能，主办方大学版协除邀请近千家新华书店、民营
20世纪80年代初，大学出版社初创。在中央军和地方军的夹缝之间，大多数刚刚起步的大学社举步维艰。然则，80年代中期至90年代中期，正是中国社会转型和推进市场化进程的时期，没有大型出版集团环伺，加之大学社抓住了大学持续扩招和中小学教育变革的机遇，从教材教辅出版中掘到第一桶金。出版新军大学社获得长足发展，作为一个整体异军突起，与中央社、地方社三足鼎立。
遗憾的是，进入新世纪以来，大学出版面临“非常时期”――规模高速增长和高利润率时代结束，产业发展进入低潮整理期。面对中央社、地方社以各种方式组建集团的现实，在连锁格局逐渐形成的当下，大学社面临严重的体制障碍和渠道障碍。大学出版社能否适应出版产业格局的调整，找到持续发展的动力？
就在此次大学社订货会上，敏感的大学出版人已经嗅到了官方关于要求大学出版进行全面组织变革的先机。组织结构变革，是否将是大学社基因重塑的起点？
大幕将启。大学社全面变革之舞即将开始。
变革一：集团化之路
“出版业的整体形势要求我们关注高校出版社的集团化问题。”此次订货会上的社长大会，教育部社政司副司长徐维凡给大学出版未来发展之途描画了两条道路，一是大而强的高校出版集团，二为专精特的中小出版社。
企业的集团化之途有三条路径，一为裂变，即出版社自身的内涵扩张，或兼并学校内与出版相关的校产形成集团；二为聚变，即外延式发展，几家出版社以适当方式整合形成集团。由于触碰社校关系，第二种方式对于高校出版社几乎不可能。
徐维凡承认，第二种方式对于高校出版社而言，是全新课题，社会上组建集团公司的经验几乎不能用，“还没有找到现实路径”，但走内涵扩张发展道路的集团，在规模实力影响力方面，又“很难成为龙头企业”。
现在，真正探索进入集团化运作的大学社还不多，而且全部属于内涵扩张型。现在，陕西师范大学出版社整合校期刊社成立集团；北京师范大学出版社整合校产资源，四月挂牌为集团，下设文字社、音像社、印刷厂和期刊社，现在还处于磨合阶段；据称，高教社和外研社也正在积极组建集团。
官方对大学社的集团化道路热情十足，诸多大学出版人担心政府会“赶鸭子上架”：“集团化是政府作为方向提出，但还是要等到大学社发展到一定程度，让它自然而然地做这件事情。”
“一定要企业发展到一定程度，不裂变就影响企业发展了，另，这个大学社本身必须有很多可供裂变的内容，内涵发展式集团才不会成为空壳。”华东师范大学出版社副社长缪宏才评论。
如果只是把出版社换成了集团的名称，但业务模式还很单一，没有实现经营方式和内部结构功能的转变，则集团名不副实。那么，什么时候才是大学社裂变为集团的时机？
“譬如，出版社规模扩大，部门会从部门利益、而不是整体利益考虑出发，不考虑全社要完成经营任务，我这块要做些什么，而是追求部门利益最大化，和社领导讨价还价。而如果社领导把精力都放在了处理日常烦琐公务上，就没有精力考虑企业的长远发展以及策略、规划的制定。”北京师范大学出版集团常务副总经理张其友告诉记者，如果出版社发展到了这样的程度，则必须以集团的模式，赋予各部门包括编辑、营销、印制等一体化功能，部门就会全流程考虑，集团只用下利润指标和双效指标就行了。
现在，正在进行探索的大学社的集团化方式为校方主导，集团化是否为大学社的内在要求呢？在记者的采访中，部分大学出版人对官方的“集团化”要求颇有微词。“集团化是政府的要求，不是说我们大学出版社已经发展强大到非组建集团不可了。现在的集团组建，大都不是以市场的方式，我做得很大，可以把另一家兼并，现在都是拉郎配，效果如何，还有待观察。”
对此，张其友有自己的不同看法。在他看来，企业的发展道路应该根据国情和机制的不同采取不同道路。在充分市场竞争的环境里，应该以资本为纽带，通过市场竞争兼并重组，但是，在国内，体制机制限制了这种集团化方式，只能利用官方意愿，以行政方式进行组合。“否则，老是单枪匹马的干，始终发展不起来。”他承认，以行政方式进行组合的集团组建后，其合力、协同效果显现的周期要比以纯市场方式形成的集团慢，但短期阵痛过后，集团的规模威力将凸显。
有出版人提出，几家大学社共同出资组建新公司，是否可以成为大学社集团化的一种途径？对此，缪宏才认为，这种方式虽然可行，但这样的公司要做得比母体还大，很难。显然，这样的公司交易成本巨大。
西南师范大学出版社则在探索另一条集团化道路。据该社社长周安平向读书报透露，现在，西师社正在尝试与人民出版社、云南出版集团、广东新华传媒联合成立有限责任公司，准备适时把公司作为新华传媒链接企业上市。
徐维凡称，基于发展的需要，教育部正在考虑能不能从流通环节切入，建立高校出版业的中盘。但他同时表示，“怎么能在实际中推开，还需要考虑和设计”。
集团化显然不可能是大学出版社的集体选择。在两极分化严重的大学出版领域，绝大多数中小社的发展之途，在专精特。
变革二：体制变革之舞
因为高校的一致反对，大学社的改制工作曾一度停滞。地方和中央纷纷成立出版集团后，在这些“大船”面前，势单力薄、单枪匹马的大学出版社竟成了一只只“小舢板”。于是，主管部门以政策吸引大学出版社转企改制（详见本报11月14日一版《大学出版社昆明热议改制话题》）。今年9月，教育部、新闻出版总署和中宣部联合主办的全国高校出版社工作会议过后，高校出版社体制改革重新启动。
然而，就在大学社改制告一段落，进行阶段性小结的时候，才发现，大学社改制过程中又出现了“新旧体制摩擦、社校关系等再生性障碍”。徐维凡在此次订货会上的社长大会上承认，在大学社实际转企改制过程中间，社校关系成为矛盾焦点。
按现代企业制度要求，明确大学社独立法人地位，应首先对出版社资产进行财务审计、资产评估和产权界定，然后对国有资产授权社经营，实现所有权和经营权分离。学校不干预出版社的经营自主权，只是按投资比例分享投资收益。但从大学社第一批改制试点来看，大学社依然必须立足大学，资产由大学统管和控制，资产扩张和运营都不好实现，业外资本也无法进入大学社内；主要领导班子依然由大学任命，经营者与企业也没有真正的内在联系。
“现在看来，在这批大学社改制试点中，大学依然是‘婆婆’，而非‘股东’，依然是依靠行政手段，而非经济手段管理出版社。”一位大学出版人向记者表示。
同时，转企改制后的大学出版社未来的发展路径怎么设计，也是一个值得深思的问题。
一方面，中国的大学出版社从诞生之初起，就承担着为大学教学科研服务和为大学解决经费问题的任务，但所谓企业，就是要拿钱生钱，大学出版社离开原有的那种既受牵制又受呵护的环境，成为自己决定自己命运的独立的法人实体后，虽然会根据自己已有的特色和方向发展，但在经济实力还不是非常强盛的时候，出版社首先考虑的还是生存。因此，在转制改企以后，怎么解决企业化与服务大学教学科研的矛盾，的确需要在管理体制设计上有所创新。
确实，就大学出版而言，不管怎么划分，转制以后，国家应该从政策上予以鼓励，使大学出版社的“大学性”继续保持并得到发展。“可以考虑把学术出版归为第三类，即既不是事业性质的，也不是赢利性质的，国家不给钱，只在税收、书号等方面予以优惠。对于某些偏狭的学科，政府可以考虑增设不同类别的出版专项基金。”一位大学出版社社长建议。
变革三：出版形态之变
由传统出版业态向现代出版业态转变，已经成为大学出版人的共识，但是，认识与实践不同步。“想起步，但不知切入点在哪。”此次订货会上，徐维凡生动的描述。
确实，这是大学出版人普遍遭遇的“数字出版难题”。华东师范大学出版社投资办了一个数字出版公司，出版教材配套数字产品，现在想主动开发产品，“但钱扔得厉害了，还不知道希望在哪里”。缪宏才说。
但在缪宏才的设想中，华师大今后数字出版切入点有两个，一是在上海地区可以有作为，二是华师大社的经典学术著作。
后一点与复旦大学出版社社长贺圣遂的规划不谋而合。“大学出版说到底还是学术出版，而学术最容易首先进入非纸质的业态。有无可能将自己的出版资源转化为数据库，是很重要的一条。”据记者的了解，复旦大学出版社正在投资建立一个古籍整理的数据库，今后，将以内容订制服务的方式出售给使用者。
浙江大学出版社副社长袁亚春认为，大学出版未来的出版生态，应该是一个大出版的概念。“培训、数据库，书、刊、网络介质的联动，内容资源可以反复利用，让出版价值链增值。”他表示，大学社不一定都要追求集团化，规模不一定都特别大，但一定要根据现代技术的发展，让出版的内涵丰富起来。
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