《再造联合利华》，上海远东出版社，2008年2月第一版，49.00元
联合利华的前身是一家始建于1929年的盎格鲁-荷兰联合公司。对于这样一家业务覆盖了全世界大多数
联合利华经历了业务疯狂扩张的年代。20世纪60年代到80年代，除了包装消费品之外，它对业务进行了疯狂的扩张，其中不仅有非洲贸易、种植园、专业化工、纸业和包装、运输、水产商店、酒精饮料，甚至还有广告和市场调查公司（著名的灵狮广告公司正是从联合利华内部的一家广告公司发展而来），由此，联合利华成为诸多跨国企业中经营模式最为分散的公司。金融市场难以对联合利华提起兴趣，因为他们在评估它的价值时遇到了麻烦。有时它似乎更像一个控股公司或是联合体。1974年，美国商业杂志《财富》上的一篇文章中说，要“把它想像成世界上最难管理的公司”。
那么，联合利华为何能走向了成功呢？正如杰弗里・琼斯在书中指出的那样，联合利华的成功是因为它拥有“内部黏合力”，这种黏合力基于公司至少五个方面的优势。
首先，联合利华拥有强大的品牌推广和营销能力。地方分权是联合利华的管理模式，这使它了解当地市场，知道怎么和它们做生意。联合利华总是进行大量的市场调查，拥有高额的广告预算和令人生畏的品牌管理能力。如果它全力以赴推广一个品牌，它可以对消费者的购买决定产生巨大的影响。以前冰淇淋被视为一种主要受到儿童喜爱的产品，现在则成为成人公开享用的美味。它说服了几百万人使用保护牙龈健康的牙膏，食用可以降低心脏病风险的人造黄油。
其次，联合利华在收购其他的公司以及其后的“联合利华化”方面建立起了优势。在20世纪60年代末的一系列合并尝试失败以后，联合利华使自己在这方面的能力达到了专业化的水准。它耐心地一个一个收购地方公司，把冰淇淋和其他食品业务整合进自己的体内。
联合利华的研究能力是它的第三个优势和黏合力的源泉。那些设在英国、荷兰、美国和印度的研究所，是联合利华创新的主要来源。1980年，联合利华遍布全球的研发实验室雇用了超过7000名员工。世界上几乎没有其他的大公司在超过25年的时间里进行了范围如此广泛的研究工作。
尽管是联合利华珍视低曝光度带给它的灵活性，但它并没有拒绝嵌入全球商业系统和官方决策体制当中。它在许多国家的大公司地位，它所扮演的食用和清洁日用品生产商的角色，它高层中雇佣的各国精英，所有这些要素的作用都得以充分发挥。在欧盟，如此这般的结果是联合利华在与它有关系的问题上能发出自己的“声音”。
最后也是最重要的一点，是联合利华对人才的投资甚巨。联合利华总是能够吸引到优秀的人才，它实行的“本土化”政策，为各国人士进入运营公司最高管理层打开了大门，使联合利华能够在全世界范围内选拔高素质员工。
凭借这些优势，联合利华创造了可以与对手相持的竞争绩效，虽然它是以一种散乱得似乎快要瓦解的组织形式迈入了20世纪60年代。为了寻求合适的战略、组织和文化，以便从巨大的知识储备中获得全面的优势，联合利华走过了漫长的道路。
联合利华一个世纪以来的成长壮大，经历了许多不可复制的历史转折和经济契机。然而，这个消费品帝国的前世今生仍然能引发我们的极大兴趣，有一些智慧值得我们汲取，有一些梦想值得我们尊重，有一些传奇值得我们铭记。
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