金融风暴下，中国书业的转机

从美国发端，冲撞世界的金融风暴正在引发整个国际市场的萧条，同时正在波及中国的实体经济。这场风暴最后会不会延伸到中国书业？如果冬天真的来临，中国书业又用什么抵御寒冬？

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本报特意选取持“冬天论”的浙江新华发行集团董事长周立伟，以及持“非冬天论”的台湾大雁出版基地掌门人、城邦出版集团创办人苏拾平先生的精彩言论，呈现给读者，以期读者对“金融风暴下的中国书业”有更全面的认识。限于篇幅，周立伟文章《金融风暴引发中国书业的寒冬》已于上期刊出。

我不去探讨这一次金融海啸是怎么发生的，但是，往往危机就是转机，产业转型，其实就在这个时刻。通常重大的改革都在经济不景气的时候，都在衰退的时候，因为可以做较完整的计划。尤其是在产业转型的重要时刻，是规划最佳的时刻。譬如，美国罗斯福的新政刚好在上世纪经济危机的时候；上次亚洲金融风暴是1997年，那时刚好是台湾城邦出版集团成立的时刻，是一种新的营运模式产生的时刻。大凡重要的技术改革，大凡重要的制度重建，大凡重要产业兴衰的关键点，都在不景气的时刻。为什么会有不景气？原来的需求产生疲态就会需求不足，原来的技术能力不足以支撑需求，需求也会下降。如果有新的技术革新，新的建制，新的营运模式重启需求，就会带来转机。

中国书业：大爆发的前夕

我认为中国书业现在处在大爆发的前夕，也就是我们通常所说的十字路口，或者说拐点。

为什么说中国书业在大爆发的前夕？我觉得国有书业企业化是一个契机，现在改制或者转企，或者上市等等，对所有国有的书业都是冲击。转制的下一步是什么？就是真正的市场竞争开始到来。市场竞争的真正关键就是关心读者到底会买什么书。国有企业有几时关心过这件事？大概只关心什么书会卖，并不是真的关心读者到底想买什么书，会买什么书。现在内地书业的国有企业正在研究退出机制，而我们习惯市场竞争的人，听不懂什么叫退出机制，我们只有两个字――淘汰。做不好就被淘汰，亏损就被淘汰，这是市场竞争的真谛。

民营企业正在正规化，而过去民营书业很难谈积累，打的是游击战，是不能上台面的。民营要正规化，将面对两件事情，必须出现长期积累的方程式，必须出现积累的营运模式。我觉得可行的办法之一是被收编，国营面临市场竞争，可能收编一个民营工作室，由国营来支持。另外一个也许就是自己盖一个营运基地来支撑自己的出版物，这个是需要长期积累的。或者可以共建基地，趁机扩张。比如，城邦就是三家出版公司合起来，在5年之间从3个品牌扩充为33个品牌的。

我在猜测一个重要的信息――未来5年或10年，是中国中产阶级大量兴起的关键时刻，全世界最大的中产阶级群体的兴起将会在中国发生。中产阶级相信学习可以改善生活，相信阅读能够提升生活品质，中产阶级是书业阅读的最大、最多、最厚实的力量。如果中产阶级大幅增加，出版者为他提供阅读的材料，为他提供阅读的出版物，而这个群体也相信阅读可以帮助它，这是一个好的契机，也常常是出版多元化的基础。

年轻族群的阅读有了新模式。过去我们认为一个读者要读书，他是到了书店看到有这些书才决定要买，年轻族群现在不是这样，他不是到了书店才发现有这个书，而是在媒体上通过互相的交流，朋友之间互相的介绍知道书的信息，你只要把这个书摆出来他就会买。关键在于，他想读这个书，是因为他在媒体上已经完成了想读这个书的欲望，这称之为媒体成为阅读的一种催化剂。

渠道截弯取直。我们认为在未来，传统发行之外，会有更多的直接往来发生，因为市场经济的关系会活泼化。我们认为目前内地的书业出版，书种过多，但是开发不足。比如说，今年我发现，这一两年来太多的出版社做生活健康类图书，生活健康类会是大灾难还是一个机会？其实出版的发展一向有一个模式，就是，从一个无人地带开始发生，他耕耘，做出来，得到反映，然后再去耕耘另一个品牌，开发无人地带。城邦为什么可以从3个品牌变为33个品牌？比如说有一个出版社叫做易博士，就出《第一次买基金就上手》，《第一次买股票就上手》等系列的入门书、图解版，有这样一个想法就成立一个出版社。每一个无人地带，城邦都是用一组品牌和团队下去做，所以短时间内就可以得到很快的发展。我认为还有很多这样的无人地带正等待开发。

迎接书业拐点的关键

如果书业即将大爆发，其关键在于成长、发展、组织、运营、团队和激励。

首先要申明的是，获利能力不是码洋相加。现在我们看到内地上市的书业集团号称一年10亿或者百亿的规模，可是你会发现这些规模的得来是相加不是增加，把发行集团加上出版集团，把出版集团加上印刷集团，把印刷集团加上房地产集团当然就百亿了。但成长一定是增加――找到无中生有的办法，这是成长的秘密，成长的动力。现在内地几个上市的书业集团，利润率是3%到6%，太低了。一个成长过程的企业，它的获利率至少应该在净资产的20%，才有扩张的能力，表示它的模式是对的。

一个成长的组织，一个在大爆发条件下能够快速发展的组织，它一定有一套发展策略。这个发展策略主要有两种，其一是品牌延伸。城邦的模式叫做多品牌策略，就是找到一个品牌介入市场的方法，找到一个品牌的获利能力，就一直增加品牌。在大爆发的时代里，出版多元化就是竞争利器，对于任何一个小的领域，你都可以用一个品牌去对付它，那么这一块需求就是你的。

对于民营书商来说，要被收编或者自建平台，怎么搭建一个长期有弹性、有竞争力，能够支撑成长的平台和组织？很多国营企业的组织叫金字塔层级，城邦却做了一个平台式组织――它的营运平台是一致的，只有两个层级。运营的基本公式是什么？在未来，在这个大爆发的环境里面，你如果可以快速发展，需要共享机制和共享管道。我叫做“品牌独立小而美，基地内建厚而实”，组织需要随时看到读者的需要，并且能马上开发新的书种。

激励也是非常重要的。过去在金字塔的组织里面，编辑做编辑的，营销做营销的，社长做社长的，这是管理的“分崩离析”，不知道整体营运进展到什么程度。组织需要有一套经营指标，而且是透明的，每个人都能随时掌握前端营运的现场实况。对于人才，他能够赚钱，你就要给他提成，而且要公开。

大雁出版基地的模型构架，我愿意与内地书业共享。我从城邦出来之后，花了三年时间搭建了这个大雁出版基地。大雁五个品牌，其中有三个品牌的法人属于大雁，但是有两个品牌是开放式的，是独立的经营者，自己是法人，基本上是自己用自己的资金营运，我提供平台服务。服务分为三个，营运中心、销售中心和咨询中心。其中营运中心包括财务出纳、会计入帐、行政总务、仓储物流这四个机制，这个机制下面有四个系统来营运，收支票据系统、管理报表系统、人事薪资系统、存货资产系统，这四个是我们营运中心必须负责的。销售中心有四个项目，店销发行、专案特贩、零售交易和直效展览，它有三个系统，进销存退系统、对结帐款系统、客户往来合约。平台还提供咨询服务，包括四个项目，策略拟定（提供品牌咨询），经营顾问，书市研判（我们有自己做的书市研究报告），还有行销会议（通过营销会议来做咨询）。这个咨询下面有四个系统，营运指标系统，预算规划进度，市场动态观测和产业环境报告。

因为台湾市场正在萎缩，有人问我台湾出版怎么办？我只有一句话，“专业”，就是在没有路的地方找到出路，出版人只有更专业才行。以前谁都可以做出版，所以台湾有四千家出版社，现在出版有门槛，必须专业，专业是一种能力，是一种对于未知情况找到解决方向和答案的人。我认为将来海峡两岸有机会走向一个分享，比如分享市场竞争的经验和分享营运模式的打造，那么，怎么样通过一个有形的形式嫁接？我提供嫁接的四条路，第一叫做购并。台湾的出版社有很多的市场经验，该怎么买？这个问题今后我会详细谈到。第二条路叫做投资，台湾有出版社，你可以入股，然后从中可以嫁接学到这些东西。第三条路叫做复制，比如，大雁有五个出版社，你觉得它的书很好，我可以把出版社搬到内地。嵌入你的营运机制中，一本书在台湾和内地同时出，两个市场并不冲突。第四是共构，比如我们共构营运基地。搭建营运基地，在营运基地上面扩充各种小而美的品牌，这个品牌可以是副牌，可以是工作室，或者任何其他的形式。