白冰的出版人生

白冰

上世纪80年代末，他第一个将米兰・昆德拉介绍给中国读者，《生命中不能承受之轻》

他就是白冰。他似乎是一个天生的改革者，也有人说他是天生的书界奇才，但白冰说，没有“天生”，只有“勤能补拙”。这样一位出版者，他拥有怎样的出版人生？

从军营走到出版

1985年底，28岁的营职干部白冰转业到作家出版社，开始了他人生的又一道分水岭。

十年的军营历练，在白冰身上打下了种种不可抹去的烙印，成就了现在这一个白冰。有意思的是，在美国，从西点军校出来的大公司的CEO要多过从哈佛商学院毕业的，中国书业当中，畅销书的另一成功操盘者金黎组合也有着军队背景，由此可见，在商业变动环境下的对抗性博弈中，军营的淬炼，确实给管理者带来与众不同的优势。

进入出版，是军人白冰梦寐以求的：“我自己也写作，而且爱读书，想得最多的就是，到了出版社可以天天读书了。另外，自己搞写作，去出版社可能对自己的文学创作帮助会很大。”回忆往事，白冰说他要感谢当时作家社的社长从维熙，包括儿童文学作家、为白冰做引见的作家出版社的刘庭华主任，“他们帮助我走到了出版这一行。后来作家社还送我去读研究生，对我后来工作帮助很大”。

畅销书实践者

尽管是从军营走到出版，但白冰对出版并不陌生。自己搞写作，在部队也搞新闻报道，还因此立过三等功，这让走入出版的白冰很快就找到了感觉。《生命中不能承受之轻》、《英国病人》、《马语者》，上世纪八九十年代，多本影响了当时一代人生活观、价值观的畅销书便是由白冰操盘，他是中国畅销书理念和实践形成的最重要的奠定者之一。

“其实人要做成一件事情，需要天时、地利、人和，要在合适的时候做合适的事情。做一件事是否成功，很大程度取决于当时的环境、形势和条件。”白冰回忆说，推出米兰・昆德拉的《生命中不能承受之轻》，是因为当时那个时代，改革开放刚刚开始，对外的窗口刚刚打开，国人特别希望看看外边精彩的世界，看看那些被封锁多年的东西。“文革把人的价值观念体系基本摧毁了，那个时候正是需要重新确立价值观念体系的时候。”白冰说，出版《生命中不能承受之轻》之时并没有过多的考虑是否畅销的问题，就是想把东欧文学代表作家米兰・昆德拉这样的世界大师级的作品引进来。“后来打听到韩少功和他姐姐韩刚正在翻译米兰・昆德拉的著作，我就特别想把这个稿子拿到手。”于是，白冰找到韩少功，做了韩少功的工作，拿到了稿子，但严重的问题出现了。

“米兰・昆德拉是捷克的持不同政见者，当时捷克总理要访华。我记得那时作家社副总编辑亚芳和我一起跑新闻出版总署，总署要我们去征求社科院的意见，社科院又让我们去征求外交部的意见，跑来跑去，跑了好长时间，才拿到允许内部发行的批件。后来内部发行的禁令取消之后，这本书才作为一本普通的文学著作进入图书市场。”

回忆起那段时间，白冰说“很辛苦”。很可能有人就在跑批文的过程中放弃了，但执著的白冰坚持了下来，坚持的结果是，他成功了。

当时的营销很简单，“无非就是宣传米兰・昆德拉对世界文学、特别是对东欧文学的贡献，还有就是他书中给我们带来的独特的东西”，但是，在那样一个年代，有主动营销意识的出版人并不是很多，种种原因成就了《生命中不能承受之轻》，这本书也被媒体评为三十年来对中国影响最大的一本书。

到做《英国病人》、《马语者》的时候，白冰就有了明确的做畅销书的概念了。那时候大家都是羞于谈钱的，做出版不能谈经济效益，不然会让人笑话，觉得你不是文化人。“但是，在做《英国病人》的时候，我就在想，怎么扩大这个书的发行量，让更多读者读到这本书，怎么选择商机，怎么样把书做得影响最大。当然，影响大了，印量也大，对出版社是一个贡献。”那时候的白冰，已经明确提出做畅销书的概念来了，“也得益于张胜友到作家社之后一直在强调，我们要承认图书的两个属性，意识形态属性和商品属性。按市场规律办事，书才能做好。他的这种观念对我帮助很大”。白冰说。

之后的白冰，不断丰富自己对畅销书外延和内涵的建构，他提出的，“畅销书从本质上来说，就是一种能够切中时尚热点、文化热点、社会热点，形成社会话题，以线性读者群为目标市场的差异型图书产品”已经在行业内得到了公认。所谓线性，就是畅销书的读者层面非常大，读者群可以穿越职业、年龄的区别，文化素养的不同，和性别的不同，不是小众读的书。

直到现在，书业对于畅销书的讨论，还是有各种不同意见，即它从文本这一根本角度是否保持和延续了阅读这一古老的文化传统，并在这一传统的延续中确保文化有效抵达。白冰认为，畅销书给书业带来了多重价值，首先它是一种快乐阅读，一种有效的文化传播；第二，很多大畅销书是同时兼具文化价值、艺术价值和市场价值的，新的理念给书业、包括社会带来冲击；第三，畅销书的社会影响面非常大，好的畅销书往往成为多种媒体呈现的母本，可以拉动文化产业链，对整个出版业态也有拉动作用。“畅销书多，说明出版业整个运营机制成熟，整个出版业才能向前走。”

但是，研究者白冰提出，“畅销的概念是在市场流通过程当中产生的，和文本有关，但更大程度上，要看它在多大程度上满足了公众的现实的、模糊的阅读需求”。

现在的白冰，是出版业公认的出版专家、营销专家，是他天生就具有营销的禀赋吗？

“我觉得不是。我觉得可能首先就是想把事情做好，想着读者需要什么，社会需要什么；另外，那时候我也看了很多关于市场、关于营销的书籍，包括学习和研究啤酒、服装、电子产品行业做宣传做营销的案例，其他行业确实在这方面比出版行业启动要早，所以我觉得对我还是挺有启发的。”

虽然书业营销有其特殊性，可白冰认为，作为商品，从营销的角度来看，共通性还是很多的。

第二个出版战场

2001年，白冰接受接力出版社社长李元君的邀请，从作家出版社主管经营的副社长的职务上空降至接力社，出任接力出版社总编辑。而当时，出版业高层人才流动并不多，白冰此举，震动了当时的整个书业界，质疑声、叫好声，纷至沓来。尤其是，都说“人往高处走”，但从当时火红的文艺社到少儿社，从中央到地方的逆向“流动”，确实让人难以理解。对于白冰，其压力之大，可想而知。

“当过兵的人总喜欢有硬仗可打。”白冰淡淡说。1997年到2001年，白冰在作家社担任分管经营的副社长，这四年时间，应该说作家社的整体经营提升是很快的，但是，“在作家社是在一个很好的基础上做出来的，如果换一个地方，能不能做出来？”而且，“一个人对一家企业的作用是阶段性的。当时，如果我到接力社，可能我对这个企业的作用会更大，现在也已经证实了这一点”。

当时的白冰，面临的也只有两种可能，一种是做活，一种是做死，在业界名声扫地，没有可退可守的中间状态，这也让白冰激起了骨子里的军人的斗志。“我觉得是可以做好的，2001年，接力社整个运营机制基本成熟，有着非常好的基础；而且，广西出版业的理念非常先进，从宣传部到出版局，包括李元君本人都非常支持我的工作，让我很感动。我觉得他们对人才价值的认知比在人才挤压的大都市认识得更透彻。”当然，接力社在平台建设和待遇上也表现出了足够的魄力和诚意，最终成功引进白冰。

尽管如此，面对新的挑战，白冰“当时的压力非常之大”。至今，他仍然清晰地回忆起，在他离开北京到南宁报到之前，几个战友、朋友和他来到昌平的一个靶场，陪他坐坦克、打靶，战友们说，我们开枪为白冰送行。于是，在枪声中，白冰走上他在出版业的第二战场。每当回忆至此，从不掉泪的军人白冰，都有哽咽的冲动。

“少儿”也有畅销书

2001年11月到2002年10月的第一个出版年度，白冰就把接力社的北京出版中心带上正轨，一般图书销售码洋达5400万。

正式到接力社之前，白冰就在心中对这个全新的出版中心进行反反复复的规划，包括出版社一般图书发展战略定位、产品战略定位、营销战略定位，组班子、搭结构，和出机制。最难的，他认为是对企业的定位。“当时整个社委会一起商量定下的是，实现两个战略转移，一个是从边远地区到北京这个政治经济文化中心来发展，二就是从向教材教辅要利润改向一般图书要利润。首先，企业的定位是非常重要的，否则就会造成品牌模糊，品牌稀释。”白冰和他的团队做了大量的市场调研，决定了两个战略，一个是多品牌发展战略，二是细分市场战略，将少儿图书市场分为0~6岁，7~13岁，14~18岁，后来又拓展出18~25岁这几个年龄段。这几个年龄段产品又不能都去做，根据接力的人才优势、网络优势、出版资源的优势和专家队伍优势，白冰决定从少儿文学着手；第二做当时市场走好的卡通动漫图书；其三就是接力有一定基础的生活百科类；第四就是青春时尚类。“这几个板块当时的定位是对的，四个板块同时启动，都出了大畅销书”。

图书板块要做好，首先要有人。白冰和李元君“三顾茅庐”，用诚意请出了当时在博库网站任总编辑的知名书评家、作家黄集伟；从南宁调过来一部分骨干，北京招聘了一批骨干，这些人现在都已经成为接力社的中坚力量。要在新地方、新模式下做成事，肯定要有新的机制，当时接力社的北京中心开创性地提出了三级两次的选题论证机制、项目主管制、选题竞标制、生产流程制和全新的奖励制约机制。“这都是根据当时市场的情况、企业管理的情况，还有接力的社情，北京中心的现状制定出来的，这五个机制对当年北京中心的快速启动、快速发展是起了很大作用的。”白冰说。

现在听起来，这些机制似乎很多出版社都在使用，但是在当年的书业，可谓创新之举，是要付出勇气的，光是人事方面的问题就一大堆。

“当过兵的人，会对这些问题很好的处理，在部队一直强调五湖四海，在社里，不管体制内还是体制外，不管社内过来的还是北京招聘的，不管户口是北京的还是外地的，我都一视同仁。”

理顺机制，下来就是选题的建构。白冰承认，从作家社到接力社，刚开始，在一般图书的组稿上是有难度的，但是，“做出几本书后，这个问题就解决了”。最早启动的是少儿文学，“鸡皮疙瘩”一炮打响，发了340万册，利用这个畅销品种，白冰和他的团队健全了接力的民营渠道。白冰还记得，深夜，他和发行部总经理、副总经理把中国地图铺在桌子上，一个城市一个城市地找，哪一个城市，谁可以成为战略合作伙伴，一个城市一个城市来勾，确定百十家承销商。同时，他们还找了新华书店和民营书商一起做营销策划，和接力合作的承销商就越来越多，从几十家发展到两三百家。

“那真是一个激情燃烧的岁月。”白冰感慨。

2005年，接力社的一般图书发货码洋到了新的高峰――1.467亿，与之同时，白冰也敏锐地发现，企业快速发展到一定阶段后，企业出现了很多问题。“企业机构设置问题、人才结构问题、选题结构问题，包括快速发展给大家带来思想上的‘小富即安’，不行，必须马上进行调整，调整才会有新的提升。必须沉下心来，甘于寂寞，做一两年的调整工作。”

确实，在基数很低的情况下，企业的爬坡相对容易，一旦占领某一个高地，如何还能发起新的冲锋，很难。于是，2006年，接力社结构大调整开始。全员培训，人员调整，机构调整，机制调整，减少品种，深挖效益。“比如，四大版块哪缺人，需要进人，哪些版块原来的人起不了关键的作用，要把他调整到其他岗位，重新组织队伍。调整之后，整个低幼版块大幅启动，2008年度，年发货码洋达到1.53亿，光是低幼版块就做了3000万码洋，我觉得是得益于这两年的调整。”

2006年，接力社北京中心取消所有编辑部，实行大编辑部制，黄集伟副总编兼编辑部主任。为什么？“要给所有编辑平等竞争机遇。”白冰说，取消编辑部，实际是为了企业的人才、结构调整进行准备，让优秀的年轻人冲杀出来。2007年，接力社重新组建编辑部，其中的三位编辑部主任才二十七八岁。同时，编辑室按照年龄段重新建构，设立婴幼儿图书编辑部、少年儿童读物编辑部、青年读物编辑部，“这样，编辑对特定读者群的需求会有更深入的了解。”另外，最初的五个机制已经用了五年，在遇到新问题之后，需要健全完善。比如，对编辑的奖励是根据给出版社创利的多少来提成的，但是忽略了库存的问题。改革的结果是清盘制的建立，图书积压的第三年，库存要打入该项目主管的项目成本，冲减利润。改革的结果是，编辑更加注重控制成本，少批量多批次的印刷，使库存压力大大减轻。

2009年，接力社依然在做调整。主要抓四个实效――“实效策划、实效推广、实效发行、实效增长”，比如在发行上的五大网络的开拓，产品板块方面的拓展，另外还要抓好“好书激活工程”等，“超越自我，开拓创新”。好书激活工程为：当一些好书由畅销书变为常销书时，对这些好书重新进行包装、推广，重新赋予它市场活力。“也就是说，延长图书的生命力，同时让它变成出版社的看家书，这不仅是对产品品牌的维护，也是对企业品牌的维护。”白冰如是说。

一直在“跑”的出版人

23年的出版生涯，不仅丝毫没有消磨出版人白冰的意志，相反，瞬息万变的出版市场，愈发激起了白冰的斗志。军人白冰率领他的团队向前冲杀，不敢懈怠。

部队给白冰的历练就是，事情要么不做，要么把它做到最好。同时，外表温和敦厚的白冰是一个喜欢对手的人。“对手不一定是人，更大程度是问题，是变化，是挑战。解决问题，克服困难，把红旗插到对面的山头上去，这是军人的天职。在市场和文化竞争中，尤其如此。”

出版人白冰学钓鱼，到现在仍然是朋友间的一个笑谈。“要么不去钓，要么就钓得最快，钓得最大”的钓鱼哲学，让白冰在洗衣机里实践钓鱼。我问白冰可有此事，他不好意思地笑了。“家里是没有鱼塘啊，我就旁边放着钓鱼的书，把鱼钩甩到洗衣机里，因为洗衣机的水很深，用一个细铁丝去动那个鱼钩，看它的嘌到底怎么运动。这样就可以看出，什么时候鱼咬钩，鱼嘌有什么反应。”尽管“白冰学钓鱼”成为朋友间的笑话，但白冰的钓鱼速度可以达到两个小时30斤。

白冰还批评自己的性格太急躁。当过兵的人，他就希望要做一件事情的时候，谁去做，什么时间做，在什么地点做，做到什么效果，达到什么目标，什么时间完成，下达任务的人要清楚，完成任务的人也要清楚。要是完不成，尤其是完不成也不报告，他就会非常恼火，“有时候严厉的批评会让员工很委屈”，白冰说：有时候他也很内疚，也会经常自责，但没有办法，时间就是生命，严格要求才会成就事业和人才。“骨子里的东西确实很难改变。我常说，在生命的旅程上有两种人，一种是从生命的起点到生命的终点全程跑步前进的人，另外一种人是一边漫步一边欣赏周围花草山水，慢慢走着到生命的终点的人，我很羡慕第二种人，但我偏偏属于第一种人。”白冰说。