摊子大，历史悠久，传统观念根深蒂固，员工众多，一家老牌大社的所有特点，在市场竞争中并非全然是优势。中少社的新事业将在哪里？
李学谦:中国少年儿
童出版总社社长、总编辑
低调、内敛、稳健，是李学谦一贯的作风。尽管历任团中央宣传部长、《中国青年报》总编辑、中国青少年研究中心党组书记等多个关键岗位，但他并不认为自己天然就是出版行家。三年来，他谢绝媒体采访，用一位行政人、媒体人、研究者的角度立体观察思考他现在投身的出版业，三年的春节都是在东四办公室度过的。天道酬勤，现今，他给中少社带来了新事业。
读书报：一个行业的问题，有时候往往身处其中的人反会看不到，正如“不识庐山真面目”一样。你原来掌舵媒体，又从事过研究工作，现在到出版岗位，在你看来，目前的出版行业最迫切的问题是什么？
李学谦：正因为我从事过不同的行业，经历了比较多的岗位，所以，对出版行业总体上我有一个感觉，在没有进行文化体制改革之前，它是滞后于整个经济社会文化发展的。我的总体判断是，现在的中国出版业面临两个非常重要的转变，第一，由过去的行政附庸向市场主体的转变，这是在文化体制转变的整体背景下展开的，还有一个重要转变，逼迫我们在技术革命的条件下，由传统出版商向内容供应商转变。传统出版商很简单，根据市场需要确定选题，根据选题找到作者，变成稿子，印成书，销售，回款。但是，内容供应商，则是一个内容多种载体去传播，多个渠道去销售。比如，《哈利・波特》，一本书上市十年时间，产值大概2000亿美元，衍生了无数个产品。
在这样的背景下，我到中少社，所有的工作思路都是按照这两个布局展开的。我经常说，我们的狼性不足，在市场上的竞争力不强，那么，我们就要通过体制的转变，通过内部机制的调整，内部资源整合，包括观念的转变，来逼迫我们的编辑和发行人员更好地参与市场竞争。
读书报：那么，为了实现向市场主体的转化，您大概会有怎样的机制出台，保障这个转化的顺利进行？
李学谦：这三年，我所做的全部工作大概是这些。第一，是产品的创新。我们这个社和其他社不一样，我们有书、报、刊，有音像电子，有出版社，有自己的网站――中少在线，围绕产品进行了一些调整后，今年我们的规模是5亿码洋，而2006年的时候，我们还是2亿六七千万的码洋。
比如《中国少年报》，过去是四开八版，新闻纸，单面彩印，现在是八开十六版，胶版纸，全彩印刷，形态改变的同时，少年报作为少先队队报的性质不变，作为新闻纸的属性不变，仍然是一份以少年儿童为主要读者对象的新闻周刊，但是，我们原来的年定价是39块钱，从今年起变为72块钱，发行量基本持平，但是码洋大幅增高。
图书，我们也进行了结构的大幅调整。突出一般大众图书，大规模压缩教辅。现在，我们更多的是素质类读物，助学类读物，如果以过去的那种同步的形式，一定没有前途。
目前，我们发挥老社、大社、综合性出版社的特点，目前主要图书规划是五类，第一类是儿童文学类，又可以分为三种，一个是原创文学，再一个是引进，再一个是改编。第二类是我们教育类的读物，主要以家庭教育、社会教育为主，因为我们有很好的家教品牌“知心姐姐”，现在，我们以知心姐姐的品牌，打造我们的家教系列产品。第三，历史读物。中少在过去，历史读物是出得非常好的，我们要恢复这个传统。第四，科普类读物。第五，低幼读物，这是中少的新板块。
同时，我们特别注意加大原创的力度。过去，在90年代以后，我们的原创图书在市场上叫得响的、能成为品牌的很少，现在，我们内部通过整合出版资源，加大原创图书的力度，特别是文学。我们有最好的儿童文学杂志，《儿童文学》目前每月的发行量超过100万册，有600多位作者，经常联系的有300多个，其中比较好的作家大概100人左右，这么大的出版资源，但过去我们的儿童文学出版从来没有依托过我们自己的资源来开发原创儿童文学。
读书报：任何企业最后的问题，都是管理的问题。那么，中少在机制方面将如何进行调整？
李学谦：一个是整合出版资源，这是很大的调整，过去是做刊的不许出书，是我们内部制造的壁垒，再一个，开始形成内部市场化的运营机制。比如，我们的图书，发行部和编辑部实行内部认购制，选题提出来，发行论证，发行部门认为可以成立的，发多少、印多少，由发行部门向编辑部门认购；再一个，加大内部奖惩机制；再者，对渠道进行了大规模调整。把报刊都整合在一起了，增加对渠道的吸引力。过去我们是代理总发行，现在是自主发行，每个地区选择一位代理，现在有二三百个经销商。这几年来，我们一直在产品创新、整合资源、转换机制、科学管理，大体上今年会比我来的那年实现全面反弹。
读书报：在接下来的马上就要完成的转企改制的过程中呢？
李学谦：我们会按照中央规定的时间表完成转企改制，但是，今年以内更多的是完成企业工商登记，真正的机制调整工作可能要放在明年做。重点会在这几个方面来考虑：其一，劳动制度的改变，身份置换，所有的人，从我开始，一律签劳动合同，签了劳动合同之后，就要建立员工手册，明确岗位职责，加大考核力度。其二，工资制度和收入分配制度要调整，正在找咨询公司做方案。第三，人事制度。全员聘任，能上能下，到什么岗位拿什么岗位工资。把员工激活。
读书报：刚才你也提到整个少儿书业的做大在出版产业链的拓展上，那么，中少在产业链的拓展上，产品的多介质开发上，有什么样的思路和尝试？
李学谦：我们下一步的设计是四个产品群。一个是传统读物，书报刊，这依然是我们基础性的支柱性的产品群，这方面，我们会不断进行产品调整，更好覆盖读者群；
第二个，是新介质读物，包括网络媒体、移动媒体，现在还没有特别成熟的商业模式，但是我们也在做，如果不做，可能永远也找不到盈利模式。比如，中少在线，我们每年投入200万，一分钱不挣，我的想法是，让他们好好做，把内容做好，把人气聚起来，在这个过程中发现读者的需求，根据需求建立商业模式。今后也许会有少儿用品广告，或者收费阅读，还有，它会拉动我们传统读物的销售，成为推广和营销的平台。等中少的卖场建立起来了，先建立读者俱乐部，然后和中少在线结合在一起，网络书店就可以出来了。今后我们也许还有其他合作者参与经营，融资不难，关键是没想好怎么做。我们还在尝试开发语音读物产品。第三，衍生产品，包括学具、玩具的开发，儿童食品等。第四，教育服务产品。凡是好的、大的少儿出版机构，同时也是教育思想的集散地，有能力为社会提供教育产品。除了书报刊，今后我们还会有直接面向社会服务的产品，比如说，中少教育大讲堂，以知心姐姐品牌为龙头的心理咨询、培训，个人教育服务等。
读书报：作为一家老牌名社，最近十年来，中少社在整个少儿图书的市场竞争中应该说失去了先机，当然这里边原因很多。你认为，一家老牌大社，它面临市场竞争的可能的不利是什么？针对这些不利因素，你会做出怎样的调整？
李学谦：你说的是个现实，过去是“北有中少，南有上少”，后来是34家专业出版社，当然，中少社依然是少儿一般读物的最大供应商，这里包括书报刊。这几年，的的确确，我们在少儿图书方面，滞后于很多出版社，我怎么看这个现实呢，首先我认为，现在做得好和不好，到目前为止，说好或者不好，为时尚早。就是大，能大到哪呢？我们再往后看五年，看十年，那时候就比较清楚了。我现在不着急，练内功。
这几年我们滞后的原因很多，比如说，观念上的原因。我一来，就有老同志告诉我，我们是中央级出版社，是国家队，有的书虽然没有经济效益，但是有社会效益，这样的书我们要出。后来我就到书库去看，对我的刺激非常大，93年的书，还有在书库里边的。社会效益不存在于编辑过程，在传播过程当中，在读者的接受过程当中。他不看不读，谈何社会效益？这是编辑思想上的观念问题，这是过去事业单位体制的遗留问题。另外，还有体制、机制一系列的原因。柳署长说得很对，有些中央部委出版社，离机关太近，离市场太远。中少就是这样，表现很明显的就是观念，我正在扳这个东西。
读书报：你对中少未来的期许是？
李学谦：希望在我离开中少的那年，能够把一个实力雄厚、机制良好、品牌卓著、可持续发展的现代童媒集团交给我的下一任。
读书报：今年年底，中少社的“全国最大最专业的少儿图书卖场”即将在中少的新写字楼落成。你是如何规划这个新卖场的？
李学谦：首先，它是一个最大最专业的卖场，所谓最大，营业面积最大，供销品种最多，但是最大不是我们的追求，最专业是我们的追求，就是说，在别人店里，你买的是书，在我这里，你买的是阅读服务，我们通过一系列的设计来达到这个目的。比如，设计了很多阅读体验的东西，帮助孩子完成阅读提升的过程，享受到阅读服务。同时，它也是少年儿童阅读推广基地。我们有1000多米的活动面积，用来搞各种各样的活动。依托我们大的经销商，和青少年活动阵地，我会建立一个阅读推广网络，这个阅读推广网络同时也是我们自主的一个平台。
为什么要做这个卖场呢？也有人说，你可以把它当写字楼出租，但是，写字楼会有一个销售的天花板，一年也就800到1000万的收入，但是这个卖场，可能会发育成一个非常良好的东西，甚至是独立中盘。而且对新闻出版主业的拉动，也是相当有力的。比如，新闻出版的两大资源，上游作者，下游读者，可以很好的黏合。总之，明年中少可能会有一个新的面貌。
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