一年出书，只出50个品种；市场布局，只求针对一个城市，甚至一个区；不要求拉长销售时间，要求短平快；全国性的销售网点不足一百家，这样的“逆向”经营经，却帮助明天社成就了一本书一个月销售16万册的奇迹。
李文波:明天出版社副社长
山东人实在。实在，成就了明天人实效的经营观。出版，也是一种“小”的艺术。
读书报：近两年来，明天出版社成为少儿图书市场暑期营销的最大赢家。今年7月，据开卷数据，全国少儿图书销售排行榜前十有八位是明天版的图书，去年7月，明天社是十有其六。尤其是伍美珍的《阳光姐姐小书房――巧克力味的暑假》以42116册的监测销量登上榜首，这意味着仅仅一个月时间，这本书的销量大概超过16万册。暑期是少儿图书销售的黄金时间，各社都会推出各种各样的营销活动，明天社为什么能成为激烈的暑期图书大战中的最大赢家？一个月16万册的销售奇迹是如何产生的？
李文波：看着是一个暑期的销售现象，但其实和明天社基本的战略思路是相关的。因为明天社的图书产品是以少儿文学和图画书为主，非常适合在暑期做一些重点的营销推广活动。另一个方面就是渠道的建设，这几年，我们社和各地的教育机构，还有各地大型儿童文学图书经销商，都有重要的合作关系，大家共同推动这个市场，而不是我们来推动，他们只是销售。其实在我们很多暑期营销活动中，经销商也参与进来了，包括前期的策划。所以，我们也是紧紧依靠当地的经销商，形成了更紧密的合作关系，紧密合作才能达到双赢。
明天社的暑期销售量那么大，只是一个成果的显示，我们把五六月份的阅读推广也作为暑期的一种铺垫，重点工作其实做在了前面。我们的阅读推广模式是，从不直接进学校签售，一直都做单纯的讲座。我们的作家还有阅读推广人，在四月份到六月份之间已经走了很多地区和学校了。那时候，每到一个地区进学校讲座的同时，我们已经和当地开始为暑期的推广做铺垫了，把我们的暑期活动方案拿出来，不断完善，然后落实和敲定。
从产品结构上说，我们现在追求的是往“小”和“少”发展，追求简单之美。我们现在每年五月份左右，只推出50本书，很明确，针对暑期销售，针对我们可控制的区域。正因为目标这么明确，所以我们暑期能取得这么大的成绩，因为我们整个的力量、制定的计划、目标等等，都是紧紧围绕着暑期，而其他社可能把一年分为五六个重点销售时间段。我们正是根据明天社的特点，营销的能力，产品的特点做出这样的计划的，因为如果全面铺开的话，我们的管理能力、规模，整个运营能力、投入等各方面都可能存在一些风险。
5年以前，我们做了很多品种的图书，也占领了一定市场份额，但是后来的市场风险就显现出来了，大量的退货，形成不了很强势的品牌，现在，我们的暑期活动虽然主推的书比较少，但是品牌反而很容易形成了，包括营销品牌也被各个书店认可了，暑假就看明天社有什么动作。包括我们的“暑假读一本好书”活动已经成为一些地方政府教育部门认可的文化品牌，成为他们文化活动的一个重要组成部分了。
读书报：在你看来，明天社暑期营销的优势是基于怎样的多方面的原因？这个优势是否是已经形成模式，可以持续的？
李文波：明天社暑期营销的优势基于几个方面。第一，战略思路紧紧围绕着暑期营销就是我们的优势。目标非常明确，其实一个社的战略目标的确立和一个社核心竞争力的形成是有直接相关作用的。其二就是产品。经过这几年的积累，我们形成了适合暑期营销的优势产品线，比如，我们在儿童文学原创方面有杨红樱、伍美珍、沈石溪、郁雨君、汤素兰等一线作家，还有达尔、凯斯特纳、杨松、英诺森提等国外的大师级作品，因为教育部门要求暑期阅读的广泛性。所以，我们从产品，从销售区域以及整个销售时间的确定，紧紧围绕着暑期在做，形成了点的优势。而且这个优势已经形成模式了，比如，济南已经是6年了，深圳、珠海和广州这些时间最短的城市也是两年了。而且这种模式已经得到了当地政府的认可，主要还是得到了当地我们的合作伙伴的认可。
当然，这种模式要形成可持续性，必须以经济利益为基础，形成一种经济上的双赢互补的联系，很多书店现在靠我们社的暑期活动，把少儿柜组的销售全面拉升了20%到30%。现在很多合作机构也好，书店也好，到了五六月份就已经主动和我们联系了，所以说这个活动，我反而觉得比其他的一些营销活动更容易形成模式和可持续性。
现在大家知道得比较多的就是“暑期读一本好书”活动，其实不同的地区活动名称是不一样的，在青岛地区是叫“好书伴我成长”。但只是推荐，自主的购买权是在孩子们和家长手里边的，是走书店这个渠道，而不是直接进学校或者系统、机构采购，那也显现不出品牌影响力了。而且这种模式也赢得了书店的非常大的兴趣。因为零售的利润相对高，再一个是带动书店的人气。
读书报：“暑期读一本好书”活动不仅仅是一个推荐吧，它应该还有后续的一些活动推动这个活动深入的贯彻下去。
李文波：是的，已经形成了模式，就是前期的铺垫，加暑假的销售，再加后续的总结，总结工作是对销售的一种总结，也是对我们这种模式的不断完善，也是对明年的铺垫。总结会一般在11月份左右，进行总结、发奖、评比、评估，这时候也基本上把明年的活动确定了。
读书报：为什么是最近两三年，明天社将暑期作为营销的关键节点？
李文波：这和大的形势有关。这几年，整个的阅读推广活动渐渐走向成熟了，特别是教育部门观念的变革以及教材的改革等，包括一些老师观念的转变，其实都是最近三、四年开始的。以后高考改革的方向，就是要加大对学生综合素质的评价，再就是我们这几年在产品方面也做了一些积累，加上专家的支持，所以这是水到渠成的过程，从作者，从产品，从专家资源，从市场大的形势都已经形成重点营销的可能。同时，根据暑假活动，根据地方教育部门的要求，我们对我们的产品线也要进行不断的补充。
读书报：从2006年开始，明天社在营销过程中就强调区域营销，重点突破，适度拓展，这与一般畅销书运作提倡的大规模铺货，全国范围内造势是有很大区别的，明天社是怎样形成自己独特的营销思路的？
李文波：以前我们也尝试过全国的大规模铺货，效果并不好，退货量非常大，而且成本非常高，在各地媒体、各地的经销商方面都要大量的投入资金。其实儿童文学针对的目标读者非常明确，我们考虑的是怎样让更多的小学生参与到阅读当中去。而且，全国性铺货也只是铺到渠道，摆在架子上，到底能不能卖出去，还是要靠天吃饭。但我们这种区域型的重点突破的营销直接做到读者，书店也是很欢迎的。
读书报：明天社的重点营销区域选择了安徽、辽宁、山东、广东，明天社是基于怎样的判断来选择重点营销区域的？
李文波：山东是我们的本地市场，本地市场不做好没有道理；辽宁属于北方省份，我们要从供货方面、包括我们整个的渠道布局方面考虑，当然最主要的还是当地也有好的合作伙伴；安徽呢，我们和安徽新华书店和教育部门，有一种很友好的关系。有时候你和很大的一个集团联合，其实你不会受到重视，但是和一个稍微小一点的机构联合，你的几百万码洋的销售就凸显出来了，所以说，有时候，不一定非得大就是好的。广东呢，是因为它是最重要的一个零售市场，而且广东的阅读活动搞得好。再一个就是，广东是相对开放的市场，不封闭，不像有些省份的观念是，你外来的社不能进来，其实现在包括总署也觉得，地区壁垒还是很严重的。
当然，以后我们还会拓展，现在在谈的还有几个省。因为这个模式，就像你现在关注一样，很多合作机构都在关注。这种拓展这几年还会加速，因为有了当地机构的热情，反而是开头比较难。
读书报：暑期效应的出现其实是与明天社营销思路的改变相关联的。最近两年，明天社创新性地提出打“书业服务牌”的概念，认为应该为教育部门提供服务，在服务中寻找市场机会和产业附加值。那么，你认为，什么是书业的服务附加值？对于少儿书业来说呢？
李文波：这些年，我们营销思路的改变主要还是基于企业目标的确定。我们想做特色类的专业出版社，主要是以少儿文学、文学阅读为特色的少儿社，当然小学生是我们最大的目标读者，因为小学生是教育部门负责管理的，所以我们把教育部门作为我们最重要的客户。比如，我们不做卡通动漫，因为教育部门肯定不会推荐娱乐性阅读，文学阅读才是教育部门所提倡。把教育部门确定为主要客户以后，就必须做好对它的服务了。教育部门需要什么样的服务呢，它需要大量的专家、学者，包括作家，对孩子们进行素质教育的培养，我们就提出了把出版资源转化为教育、教学资源的概念，包括老师的培训方面，我们每年也做很多这方面的工作。其实你说的这种附加值，就是我们提供服务，教育部门也给我们提供了一个更广阔的平台，这就是服务的附加值。
读书报：与其他同为发展状态良好的少儿社不同，明天社有自己独特的发展思路，不在少儿图书的各图书板块布线，而是只做儿童文学和图画书板块，深挖效益。明天社为什么选择这样的产品结构？有没有结构风险？而选择儿童文学和图画书两大板块的原因是？
李文波：我们选择这样的结构，就是要追求单品种效益，这是社里最重要的经营指标，而不是看整体规模，发货码洋和市场占有率。之所以选择这两个板块，是因为这两个板块的单品种效益比较好。当然这种结构有利有弊，我们也很清楚，首先是对品牌作家的依赖性相对比较强，对于作者资源的维护，也是我们一个比较大的投入；另一个，对渠道的依赖性也比较强，如果我们的一个地区出现了变化，损失就很大。但是，任何一种营销模式或者出版社的运营模式都存在着风险，我们的“利”也是很清楚的。走这种模式产品少，本身投入就小，基础风险这一块就控制了；再就是我们根据现有的活动来定制产品，投入初期我们对产品到底有多少销量，大体有了解了，把产品的印量控制住了，有点像我们的教辅图书，即使一个地方搞不了活动了，我们规模可能下来了，但至少没有把书压在仓库。
这种模式创新是关键，我们每年都想很多主题活动，绞尽脑汁，所以，如果要模仿这种模式，营销团队的创意能力也很重要。
读书报：明天社仅仅只用两三年时间就实现了在少儿一般图书市场的突破，并树立了自己的品牌影响力，实现了经济效益。总结原因，你认为明天社迅速突破市场的原因有哪些？
李文波：应该说，明天社走出了一条特色之路，确立了品牌影响力，而且实现了效益，我们不求做大，只求实效。一个就是产品结构，我们是少而美，这一年我们在选题方面砍了很多。思路说起来很简单，但真正要形成共识，还是要花力气的。第二，明天社运营之道，也是简单之美。产品结构我们要求做到少而美，市场布局我们也要做到小而美，要求针对一个城市，甚至一个区。销售时间，我们要求短而美，不要求拉长销售时间，这其实和现在的通行做法是相反的。现在很多出版社要求延长销售时间，其实延长到最后退货，更没法处理了。我们这种短平快，反而控制了风险，还提高了效益。第三，合作伙伴精而美，我们的合作伙伴也不在多，这几年，我们的合作伙伴包括一些渠道砍掉了很多，我们现在全国性的销售网点不足一百家，而很多很多出版社都是上千家，一般也得五、六百家吧，但这一百家每一家销的量都很大，我们要求它深入到我们产品结构的策划，包括活动的合作当中去。
所以说，我们社这几年走上了一条比较快、比较简洁的发展路子，这种简洁给我们社也带来了好处。比如，我们文学室的编辑，他们知道四月份、或者五月份应该出哪几本书，他就在这个点把书出出来就行，其他时间，就可以休假去了。市场部也是这样，我们针对暑假，五六月份重点做铺垫，六月初发货，六月中旬把货发到位，然后市场部的同志就可以休息了，下一步就是销售伙伴他们的工作了。
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