“董事长昨天晚上三点钟才睡。”随行人员略带心疼的告诉记者。而今天的十点钟，作为本报评选出来的年度出版人物，谭跃要接受本报记者的采访；天刚蒙亮，他就已经在接待访客。今天晚上，他还必须赶回南京，因为明天上
“做企业，没有一个好的身体，扛不住。”谭跃平和地说，一支接一支地抽烟。对于谭跃而言，这不过是普通的一天。
然而，就在这普通的一天一天之后，我们已经隐约看到了一个极具威慑力的凤凰出版帝国的雏形。
近几年来，凤凰集团全面崛起，创造了一个又一个传奇。“敢为天下先”的凤凰人，搁置争议，通过体制再造、资本运作、对外扩张，其旗下出版、发行、印务、金融、地产、酒店六大产业板块铿锵和鸣，齐头并进，销售收入、资产规模等各项经济指标均居行业榜首，2008年，凤凰实现销售收入超100亿，今年，这个数字预计在120亿左右，谭跃，也因此成为中国出版界第一个百亿集团的掌舵人；
今年，站在百亿数字之上，凤凰显然想得更远，提出了做“文化产业的战略投资者”的战略定位，旗下凤凰置业借壳上市，凤凰新华IPO有序推进，资本平台的打通，为集团从文化产业经营者变身文化战略投资者奠定基础；同时，凤凰在跨地区、跨行业、跨所有制的扩张之途上大踏步前进，与法国阿歇特集团成立合资图书公司，双方产品互相落地，兼并极有影响力的民营出版公司，与山东出版集团全面合作，控股海南发行集团后，又在与陕西发行集团密切接触。
谭跃清楚，出版集团，还要有文化竞争力，和举足轻重的文化话语权。所以，他强调的是，“百亿集团的核心是有一批好书”。重大出版工程“凤凰文库”158种图书的正式出版，成为凤凰集团抢占文化制高点、争夺文化话语权的核心产品，今年总署百家优秀出版社评选中，凤凰旗下六家出版社跻身一级社行列，与中国出版集团并列第一。
“凤凰出版，和鸣锵锵”。透视这一条凤凰的传奇之路，我们可以清楚地看到，凤凰出版传媒发展关键性的每一步，其实都是改革的每一步，都是在着力破解当时束缚发展的主要矛盾，这就要求集团的掌舵者，除了有“敢为天下先”的勇气，还要有“能为天下先”的研判大势的眼力。
在谭跃看来，五大趋势决定中国出版业未来走向。
其一，全球化。在谭跃看来，谈全球化，其实谈的是国家的发展和出版的关系。其二，城市化。谭跃判断，城市化的本质是，农民变市民，市民知识化，到了现在时段，必然会带来对文化的整体需求，包括对教育的需求，“这是我们出版业广阔的领域”。
现在，大多出版集团是以省域为集团的，“还不能算是严格意义的集团。集团一定是内部资源的整合，和外部资源整合两条途径。”而整合，虽然暂时还会有行政壁垒、行业壁垒，但谭跃观察，不远的将来，一定会消除。这其中，还有他的一个重要判断，如果要推进跨地区的重组，行政是重要的主导，但最后，一定是经济实力、是资本划句号。
无论是全球化、城市化，还是区域化，关键落实在集团化，而集团化的核心，落在两个方面。“第一，集团内部已经掌控的资源，是否能够按照有效的标准，能够不震荡、少震荡地合理整合。”大刀阔斧的改革或整合之后，虽然收到一定的成效，但是，大的震荡必然带来阶段性的大滑坡，所以，颇具政治家气质的谭跃强调“全局观念”。但同时，谭跃强调，集团化的方向、本质就是根据市场的不断变化，根据内部各种要素的不断变化，不断进行整合。第二个方面，则是对外部优质资源的整合。“不是为了把摊子做大，就进行整合。这种整合行为看上去近期似乎带来了销售的增长，但远期是个负担。”
而无论是内部的集约化，还是外部的扩张性，最后，还是要落实到机制和治理结构。谭跃认为，要搞好集团，就要抓住现代企业的民主治理结构，建立一个强有力的董事会。这意味着，从经济学层面来说，就是需要一个管理团队；从法学角度讲，是一个托管机制。
作为一位企业家，既要吃好今天的饭，更要看住明天的锅，这个“锅”，对于出版业而言，就是数字出版。在谭跃看来，数字化的本质是出版形式的变化，而不是内容本身的变化。所以，出版人的信心就在这里。
生活中的谭跃，既是书法高手，更是太极高手。书法，虚实相生，辩证统一；太极，审时度势，顺势而为。写黑，本质是写白，“黑色的线，就像企业的实务；白色是战略思考。如果留白的地方没有留好，这个字出来一定不好看”；太极，不强扭，不妄为，道成天然。所以，前面所谈的“大势”，读者认为仅在“务虚”，那就错了。在谭跃看来，“务虚”就是“务实”，决策的做出，一定是在大势的判断之上。
所以，意识到出版业的大势是集团化、产业化之后，和其他集团的掌门人一样，谭跃也在探索凤凰的战略定位。而战略定位，不仅仅是一个口号那么简单，它意味着，凤凰的增长途径、内在动力，未来的竞争优势都在于此。
“去年下半年开始，数据告诉我，100亿应该没问题了，我就在想，100亿之后怎么办。100亿之前，比较明确，六大战略，百亿目标，百亿之后，我们就要考虑，什么是我们的优势，什么作为我们共同奋斗的目标？”
谭跃的分析是，第一，百亿是凤凰长期发展的雄厚物质基础的表现，代表凤凰的实力；同时，这个实力也意味着一种无语的压力，有了实力之后，怎么办？第二，辩证看百亿，从书业看大，从业外看小；就中国出版大，就国际出版小；目前看大，未来看小。“在百亿面前，没有什么值得骄傲的，一定会在未来的竞争当中，重新洗牌。不往前走，不进则退，慢进也是退。”
从这个意义上来说，足叫人骄傲的百亿规模，对谭跃而言，更像是一个开始。在规模壮大、制度建设、企业文化建设和人才建设方面，他要考虑得更长远，更全面。
凤凰确立了几个统筹方向，其一，统筹整个产业链。“整个出版产业链的延长和整合，而不是孤立地想出版，孤立地想发行。”今年，凤凰在出版各环节的并购，就是其产业链的价值提升。光是共和联动，并购几个月的时间，就给凤凰带来了十多本十万册以上的单品种图书销售，今年的销售可以达到一个亿，明年更是回款高峰；印务方面，凤凰今年并购了三个厂，花了8000万，增加了两个亿的销售，半年时间带来直接利润1000万，同时还有一块地正在整合当中，挂到供应市场，如果一卖，投资就能马上收回。
事情做的过程中，当然有争议；包括现在，还有领导给谭跃打电话。“敢为天下先”、“改革促发展”的背后，是掌舵人背负的沉甸甸的压力。
实际上，作为战略投资者，凤凰的投资是谨慎的。一看投资是不是保险，财务是否有风险；二看增长是否明显；三看实际创造的价值，显然，以此三个标准来衡量，相对于某些出版集团“雷声大，雨点小”、没有实际效益的并购，凤凰的投资是异常成功的。
总结并购成功的原因，谭跃的经验是，“第一是跨所有制，也就是说，投资买了个机制；第二，投资买了一批领军人物，张小波（原共和联动董事长，现凤凰联动总经理）是其中之一，包括我们那三个印厂的厂长；第三，买了一个核心团队；第四，买了一个他们未来的商业计划书”。
虽然出身行政，谭跃却深谙资本的秘密，资本无法买过去，只能买未来。在和张小波谈并购的时候，谭跃的要求是，拿出未来三到五年具体的商业计划书。所以，并购的成功，浅层次看，是并购行为本身带来的，但深层次看，“是这个集团想清楚了，想买什么”。
其二，就是传统出版和未来出版的统筹。第三，则是出版主业和多元发展的统筹，关于这点，行业争议很大。但在谭跃看来，争议没有必要，完全是一个假命题。
“各个集团有各个集团的思路和历史，决定集团的未来是多元还是专业化。多元不比专业好，专业也不比多元好，各有特色。但是里边有一个价值取向，如果你想把集团做大，你一定是多元的；如果你想坚持专业化，你一定是专小特精。”
谭跃曾经反复研究过欧美国家的出版集团的发展路程。他的发现是，七八十年代有一次大的并购潮，并购的方向是从主业到业外，向其他行业投。原因就是，出版黄金时期已过，资金做不大，必须要找出路，即便像贝塔斯曼这样一个专业的出版集团，也有蜡像馆，还有电视塔。到了90年代，又起了一个潮流，出版集团纷纷回到专业化，但又不是简单回到专业化，而是回到内容生产。此时，数字技术发展了，网络平台搭建好了，一份内容，多次使用，可以多媒体创造价值。正是在这个意义上，内容才真正成为一个产业了。
而中国商业社会的发育成熟程度，远远低于欧美；中国知识化、信息化程度，也远远低于欧美，基于这两条，谭跃判断，“我们回到所谓理想的内容产业的时刻并没有完全到来”。而在这种情况下，在谭跃看来，理智的选择“一定是搞相对多元化，以积累资金，等待时日，回到内容产业。那个时候，我们就不是现在的凤凰了。从能量上讲，可能是十个凤凰。”08年的统计（09年正在统计中），凤凰这两年用于出版的资金是2.6个亿，如果没有金融、地产的支撑，谭跃坦言，拿出这么多钱，不可能。
专业化和多元化，凤凰的取向是两种兼顾。所有的成员单位不准搞多元化，它的资金、投资，集团都要把关；集团层面搞多元化，要适度，但在适度范围内要充分，将充分到作为集团核心产业、而不是辅业的程度。凤凰今年的销售中，出版发行主业贡献率是86%，但是利润率已经下降到了60%。
“我们过去讲，出版是主业，其他是辅业，这是一个时期的现实对我们的要求，现在，我们的要求变了。今后的发展当中，出版一定不会总是主业和中心。集团会形成几个核心产业板块，出版、发行、金融、地产、印务和酒店。”
但是，对于凤凰而言，有一点是要坚持不移的，那就是，出版始终是主导。“因为我们放大的是内容产业，相互联系的是我们内容资源的掌控。在这个意义上，出版是主导。”谭跃说。
因此，作为“文化产业的战略投资者”，凤凰明确的投资方向是，聚焦书业，聚焦媒体，聚焦文化产业。也就是说，凤凰没有简单地说跨行业，比如，投资钢铁、煤炭、矿山，虽然都能挣钱，但不会在凤凰的考虑之列。
何为与内容相关的文化产业呢？谭跃举了一个正在考察的项目为例――动漫欢乐谷。“看上去是一个旅游项目，实际上真正的支撑是内容，和我们是有联系的。如果做好了，我们就找到了新的内容表达方式――文化主题公园。”
作为“文化产业的战略投资者”，谭跃确定的发展路径是跨媒体、跨所有制、跨地域；竞争优势，谭跃已经看好了三个高点，资本、技术、人；内生动力方面，谭跃确定，传统出版的核心在于，做好分配方案，以及集团股份真正意义的多元，采用上市公司的公司模式。至于增长方式，谭跃认为，其中的首要问题是，结构调整问题。
比如，书店。书店如果离开了教材教辅发行，绝大多数是亏本的。也就是说，黄金店面没有创造黄金价值，怎么办？
谭跃给出的答案是，调整商品结构，盈利结构，经营结构和市场结构。过去，书店只卖书是有道理的，因为一般都是几百平米，如果卖其他东西，老百姓无处买书，但是现在，书城动辄一万、两万平米，这就为书城的结构调整创造了客观条件。
就此，谭跃创新性地提出了一个概念――“文化消费的终端网”。现在，凤凰在苏州做一个20万平米的建设，14万平米卖掉，尽得一个6万平米，把四万平米租掉，做文化相关产品和服务的经营，尽得一个两万平米的书城。而文化终端消费网建立的意义在于，“第一，改变了我们赢利结构，提升我们的增长空间；第二，走出一条跨省发展模式”。
文化终端消费网的战略支撑，是地产开发，它是文化终端消费网络向外走的尖刀。“它去搞老城改造，去搞城建开发，去搞商区规划，中间立一个文化帽。我们今后的地产公司和发行公司是这一统一战略下的两个战术部。”也就是说，凤凰置业与凤凰图书发行网络将齐头并进，借书店的“壳”，发展囊括书城、影城、商业地产和住宅地产于一体的“文化Mall”产业，攻城略地。
现在的凤凰，正在考虑“十二五规划”，内部称为“双倍增”计划。谭跃，也被列入“CCTV2009年度经济人物”候选人，是国家电视台评选年度经济人物十年来，第一位入选的新闻出版行业候选人。
谭跃的想法却是，被本报评选为年度出版人物，被央视推选入围，“是集团集体的荣誉，集团集体的努力得到的社会认可，我个人是很惭愧的”。这是他真诚的内心表达。当记者问到他所认为的成功的标准时，他的回答是两个字，“奉献”。
“奉献”，也许就是铸就凤凰传奇的根本之道。
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