寒流来袭，3月的杭州陷入凄风苦雨。这似乎预示着，图书市场的冬天并未远行。开卷数据显示，2009年图书零售市场同比增幅仅为4.21%，创下了开卷数据监测系统自建立以来的最低纪录。虽然少儿图书仍旧是引领市场上行的主要推动力，然而，占全国零售图书市场12%的少儿图书市场，涌进了525家出版社，即95%以上的进入者，过度竞争格局下，少儿图书品种开始无序扩张，某些淘金者只跟风不培育的“跟随战略”，低折扣抢市场的“病毒战略”，让少儿图书市场开始出现出版同质化、创新严重不足，乃至劣币驱逐良币的市场乱象。
与之同时，年初，8家非专业少儿社和民营书商发起成立中国童书联盟，行业人士评价，此举标志着少儿出版两大阵营的正式对垒。面对非专业社和民营有组织的进攻，专业少儿社将如何防御即将到来的阵地战？
惊涛拍岸，方现中流砥柱。此间举行的华东六省少儿联合体营销峰会即订货会上，人流攒动，人气火爆。100多家应邀而来的书店代表云集浙江宾馆，没有接到邀请的书店代表和出版社人员也到此寻找商机和学习取经。
开卷数据显示，2009年，华东六省少儿出版联合体（包括浙江少年儿童出版社、二十一世纪出版社、江苏少年儿童出版社、明天出版社、安徽少年儿童出版社和福建少年儿童出版社）占据了专业少儿社少儿图书市场份额的一半以上，占据全国少儿图书出版总码洋的18.98%，在全国少儿畅销书排行榜前100个席位中，华东六社少占据了46席，“‘天下好童书，半自出华东’并不为过”。开卷公司副总经理蒋艳萍如是表示。
浙江省新华书店文艺少儿组主管余瑞丽透露，从浙江省店2009年的观测数据来看，2009年，华东六少实现的销售额占据了所有专业少儿社的2,3,占整体少儿图书销售的一半以上。尤其是，明天出版社实现了惊人的85%的增长；尽管已有1100万的销售基数，苏少社仍以30%的高速增长推进；浙少社实现了4000万的销售，二十一世纪则贡献了1500万。
之前，盛传北京凤凰联动文化传媒有限公司将争食少儿出版，其后，该公司总编辑祁智公开在行内媒体发表观点批评“华东六少”：“原创能力、动力缺乏；名家没有新作，新人没有力作；引进图书没有重头戏；看不出引领趋势、挑起话题的图书；同质化越来越严重；名家旧作，诸家瓜分；前几年在制作上的面貌一新，因为没有更新，已流于普通。”
余瑞丽显然并不同意此一观点：“就浙江省店的销售而言，大多数畅销品种还是出在华东六少社，当然还有接力社和童趣。能够引领趋势、挑起话题的图书产品，也大多出在这几家。”
在河南民营少儿批销领域，占据了“原创少儿文学80%、动漫图书90%以及图画书100%的市场”的知本书屋董事长王志明对祁智的观点也提出质疑：“在知本书屋的100位供货商中，华东六少社中的四家出版社，就占了我们销售额的1,4。我感觉其中的原因是，从产品内容上来说，华东六少的原创产品在国内占了非常重要的位置；其次，从产品的品相和制作来说，华东的产品质量更好。”
与祁智同时出现在同一篇文章中的“不愿意透露姓名的业内人士”，更是给华东六少社画了一幅言辞激烈的“白描”，就此，福建少年儿童出版社社长朱欣欣谦虚地表示，“我感觉对我社的评价是客观的，但对华东其他五社的评价很不准确，对苏少社的评价尤其不客观”。
这位“不愿意透露姓名的业内人士”指称，“江苏少儿社把传统的优势做‘散乱’了，名家书被瓜分，新人书太多、太滥，很难在原创上继续赢得尊重”。据了解，自前任社长祁智卸任，吴星飞社长履新以来，不仅曹文轩、黄蓓佳等老作者的重点新书悉数落入苏少，这几年来，苏少社开拓的作家资源更有程玮、彭懿、梅子涵、金波、王一梅、周锐、冰波、殷健灵、金曾豪、彭学军等一线儿童文学作家，更不用说苏少社从亏损边缘重新迈进少儿出版第一集团军―――“我感觉，知名作者大多在苏少社。”余瑞丽表示。
“我们不畏惧竞争，但我们畏惧不正当的竞争。”华东某少儿社社长表示。
无论如何，无论是正面战场，或是“第五纵队”战场，号角已经吹响，硝烟已经弥漫，暴风雨已经来临。专业少儿社将如何打响阵地保卫战？
不正常的少儿图书市场
12%的少儿图书市场涌进95%以上的进入者，对此，专业少儿出版人心态很是平和。
“就全球的纸质媒介而言，少儿图书在市场中都具有十分重要的市场份额，中国也不例外。同时，随着国内出版行政专业分工管制的放宽，各社都谋求新的发展，想向这个市场进军和渗透，是必然的。”江苏少年儿童出版社社长吴星飞表示。
大多数专业社将更多竞争者的进入视为一件好事，就少儿成长阅读环境而言，有更多竞争者加入，对市场的扩大，对提升市场的内在质量、表现形式，“我认为不是坏事”，同时，吴星飞将此称为对专业少儿社的“反推动力”。
与此同时，专业社注意到，有些非专业社是有备而来，是战略性的进入，安徽少年儿童出版社社长张克文更是期待，新进入者带给行业全新的气息，比如，从文本、从图书产品形式、从营销模式上，超越原来的传统，或者是开创新的领域，“期待接下来的好戏连台”。
但从目前来看，模式的创新并不容易，“新进入者还是在原有模式下的跟随”，同时，这种跟随已经造成“市场成本加大，资源争夺过于激烈”。明天出版社副社长李文波称。
其实，新进入者最有效、同时成本最低的办法就是模仿。重复出版，甚至各种低价恶性的竞争，会使原有平衡的出版和社会需求的状态被打乱。虽然，绝大多数出版人预判，少儿图书市场还会小幅递增，但是，据浙江少年儿童出版社副社长郑重观察，这几年，少儿出版发货盲目、库存暴涨、退货率增加、折扣降低的重要原因，就是品种陷入了无序、低层次的竞争，这种无序竞争不仅让上游效率下降，让渠道的销售效率降低，坪效下降，甚至在卖场中已经呈现了劣币驱逐良币的现象。
与之同时，后来者大规模的进入，已经对上游稿源形成争夺，包括版税的争夺，“后来者常用的手段就是直接抢，而且把价格抬得很高”。李文波认为，下游的拼抢，上游的争夺，让少儿图书的运营成本不断升高，给营销创新增加了难度。现在，行业和社会对少儿出版“创新不足”的质疑，也与这种对上游资源的恶性争抢有关，譬如，占少儿图书市场40%份额的儿童文学领域，已经形成“对少儿文学资源掠夺性的争夺，作家资源被切割、重复出版，已经导致了少儿文学原创力的衰弱。”二十一世纪出版社社长张秋林表示。
少儿出版门槛低吗？
不少非专业社和民营出版进军少儿出版的原因，大都认为少儿出版门槛低，而且“利润高，空间大”。
然而，“五年前，东北某社进入少儿出版，干了两年又撤出了；某家品牌社前几年进入，现在只能做简单的低幼产品；某大社进来，其实是赔得一塌糊涂。”王志明告诉读书报记者。
很多经济基础比较好的社，财大气粗，一掷百万金，几百万金，对资源进行拍卖竞争，抬高版税，抬高引进资源，抬高央视等权威媒体影视互动的动漫资源，这种争抢其实带有很强的盲目性。事实证明，这种几百万拍卖的产品，并没有有效把市场通路打开，建立品牌。相反，对少儿图书领域的进入，导致一些大社市场品牌影响力下降。“因为在渠道积压了大量库存、退货，影响了它正常的品牌。”所以，郑重认为，对于文化产品而言，不是说规模做大了就有效益、有品牌，做得好的，可能很少品种也能形成品牌―――在某个细分市场形成了小众的品牌。
同时，很多非专业社进入少儿出版，对这个市场的判断可能也有误区。“其实少儿出版做得最好的这几家出版社，华东六少社，在一般图书领域也是微利，甚至就是打平的。”某些出版社在别的出版域应该说是非常成功的，在李文波看来，这些出版社是想利用自己的渠道优势、团队运作能力，复制在其他领域的成功经验，但是，他们忽略了少儿图书固有的规律，以及少儿这个消费群体独特的消费规律。李文波感慨，在少儿图书领域，也许可以看到很多产品快速地做出来，但就是和别人的产品差了一点；这一点的差距也许让人感觉不到门槛，但是，同样是“看图识字”，别家的就是卖得好一倍、两倍，其原因就在于简单之下的编辑含量、文本规律。
所以，少儿图书似浅尤深。张克文的感受是，越做少儿出版，越觉得自己做得不够。“专业少儿出版之难，难在需要反复对自己的读者对象进行专业分析，对每个年龄段孩子生理、心理特点的分析研究，在此基础上，才能开发适合的产品。”
专业、非专社比什么
客观评论，与后进入者相比，专业社、尤其是华东六少社，在产品层次构建、营销和渠道的渗透上还是有着诸多不同。
张秋林提出，六社包括一些专业少儿社，长期以来形成了成熟的图书运作模式，产品线整齐，各板块、各细分市场都有品牌和领军图书，整体阵容强大，后来者很难一下跟进，而“非专业社大都是选中一个点来进入，有的是低幼，有的是文学，有的是动漫，一个点会对渠道形成短暂的影响力，但整个产品结构不够厚实，后续产品就跟不上”。
同时，六社包括一些老牌强社集中了中国一批很优秀的编辑，“在目前市场竞争环境下，这些已经在童书上钻研多年的编辑，其能力、对图书把握及加工的含量，在将来的竞争中，会凸显价值”。现在，非专业社也在招兵买马，可能也是感受到了人才方面的欠缺，“发展到一定阶段，书业的竞争就是人的竞争。作家、产品、包括渠道的管理，还是靠人去做。”李文波表示。
专业社在建社之初就有十年、五年、三年规划，其中包括资源储备、人才跟进、梯层管理，甚至包括理念的不断递进，而非专业社在目前的市场形势下，可能很难从容排兵布阵。“有些后进入的出版社原来在自己的研究和出版领域有自己的理念，但那种理念还不能完全复制到儿童图书领域，必须要建立新的理念，或说精神。”李文波认为，专业社多年耕耘，各社都有自己的理念，支撑这些社每年不断往前进。
有些后进入者的单品拿出来不错，但为什么上不了量？吴星飞分析，品牌之功非一日之功，渠道之功非一日之功，专业社优势所在就是渠道所在，长期以来在市场中的口碑，以及读者的认可度所在。
同时，专业社也注意到，非专业社、尤其是一些大社进入少儿图书市场后，用很多灵活的方式开拓市场，比如，对渠道的奖励，比如，少儿社是每个片区都有业务员管理，从本部出差，而某些后进入者是当地设办事处，设大区经理，每个卖场都有促销员，包括对卖场营业员、渠道的培训等等。“我们还是传统销售模式，发货，收款，主要靠产品质量、热情服务赢取市场，其他商业手段还是很欠缺的”，李文波表示，受这些后来者的触动，专业少儿社的营销模式正在探索改进中。
华东保卫战
年初，一个被频繁引用的数据是，专业少儿社占全国少儿图书零售市场的份额是30%，非专业社约占70%。就此，张秋林分析，专业社只有30家，占30%已经不少了；非专业社将近500家，所以，从具体数量看，每家专业社所占分量还是很大的，从开卷数据看，排行前30位的很多都是专业社，非专业社只是在某一领域有一定份额。
无论如何，“专业少儿社和非专业少儿社是一个历史的概念，不是永恒的，我也不认为专业少儿社与非专业社是截然的两大阵营”，郑重认为，就30多家专业少儿社而言，也就是全国少儿图书订货会这一个平台，并没有太排挤非专业社。事实上，现在的市场都是用产品说话。产品好不好，放在市场中去检验。一个礼拜、半个月不好卖，就往后撤；三个月不好卖，就在墙角了，半年卖不动，就打包退货了。“所以，渠道并没有给产品贴上专业社和非专业社的标签。一定要说专业社如何联合起来应对挑战，还是有人为因素的。”
尽管如此，在竞争加剧的少儿图书市场，专业社也必须强强联合，合作的效果也是明显的。此次的华东少儿出版联合体营销峰会，主题就是合作，六社联合与北京图书大厦、深圳书城、广州购书中心、上海书城、北方图书城等12家具有指标意义的大书城达成战略联盟，签订全面的合作框架协议。
“我们把少儿图书分成六个细分板块，儿童文学是浙少做，科普是二十一世纪，卡通动漫是江苏少儿，图画书是明天出版社在做。比如，六社的所有文学书资源都汇聚到了浙少社，所有的作家资源也汇聚到我们这里，由浙少社做总的在12家书城的营销方案。其他五家社补充一些内容，再根据各家书城当时当地的方案做调整。”华东六省少儿出版联合体秘书长、浙少社营销总监鲍丽珍表示，营销活动将包括专柜展销、店面活动、作家讲座等。一家社力量有限，而优势资源的整合，使六社的营销成本降低，而效果会提升。
传统方面，六社有联合小分队的拜访，每年一次的春季订货会，还有很多联合的媒体报道，甚至还有联合的客户的信用管理，但这些工作都是作为日常工作在做。华东六少要形成统一的品牌，真正把六个拳头变成一个拳头，真正到市场终端去“抱团打架”，就必须整合六家社的出版资源和营销资源，共同开拓市场和培育市场。此次，六少社与12大书城进行了全面的战略营销规划和签约，并且有百万精品图书奖励工程的配套措施，接下来，六社还有更多联合的想法，“包括统一对12大书城、包括准备联合的其他渠道人员进行培训，统一增设驻地代表，统一对渠道进行营销方面的合作支持，包括统一定期的小分队回访，包括统一的卖场的奖励计划，相继都要出台。”鲍丽珍表示。六社的抱团营销是否会被模仿呢？
“很难模仿。我们从文学、动漫，从科普、图画书、低幼、礼品书，各种作家资源，各种主题阅读板块，以及引进版的资源，可以覆盖中国童书市场2,3的强势资源。这些资源形成一个拳头，足以为每家书城量身定制全年的系列主体营销活动。”郑重表示。
此次华东会上，六社还亮出了“中国第一童书联盟”的大旗。当然，这可以视为在现在联盟纷争的出版战国时代，一种品牌符号的凸显。
“中国第一童书联盟，实际上，在前几年就早已成为事实。首先，从数据和形势看，全国少儿图书排行榜，前一百位一般有至少50%左右的产品出自华东六少；高的时候，前两年甚至达到70%以上；第二，全国百佳出版社评选，一级少儿社共六家，五家出自华东；第三，真正的联盟，是从编辑到营销、经营管理，展开全方位的学习互动。尤其是在开拓市场方面形成合力，共享品牌。就这方面而言，华东六少是最为紧密也是最为务实的联合体。”郑重称。
接下来，每年一次的华东六少社长会，今年由二十一世纪出版社承办，据张秋林透露，接下来，六社合作的深度、广度，更有所拓展，会有内容、出版深度合作的研讨。
六社新路径
“专业”，是华东六少社面对竞争的利器。“编辑队伍的专业，渠道长期建立的优势，内容生产的优势，绝大多数作者的优势―――少量的顶尖作家会被高价拿走，但是基本队伍会稳定。”吴星飞如此分析。
所以，面对鱼龙混杂而且竞争加剧的少儿图书市场，华东六社反而逆势而上，实现长足发展，当然，各有巧妙不同。
浙少社：探索集团化发展路径
根据开卷数据，截至2009年，浙少社连续七年位居少儿图书市场占有率第一。2009年，销售码洋达3个亿，回款达2.6个亿。对于浙少而言，2010年，大量的市场布局会体现在六社整合营销的框架下。其次，浙少的市场拓展，会从店内和店外，虚拟和实体，传统渠道和专有新兴渠道等几个维面下功夫。“可以看到，很多书店在国有资产考核标准下，难免有传统渠道会萎缩”，在此格局下，专有渠道的探索和建设将成为浙少渠道建设的重中之重。产品线建设上，老品牌的维护，新品牌的延续，新兴品牌的引进和拓展，是浙少今年产品建设的核心。
同时，浙少社真正发挥改制后作为少儿企业的体制优势，要以资本为纽带，进行跨越式发展，寻求集团体制机制发展的新路子，打造一个比较复合的少儿出版文化传媒集团。很多细节，浙少社表示尚在商谈之中，不便细谈。
二十一世纪：优化结构
2009年，在实现一般图书销售码洋3.3个亿、回款1.5个亿的骄人业绩后，社长张秋林的考虑是，优化结构，掌控节奏，适度增长，策应未来。
优化产品结构方面，“长板要加固，短板要加长”，张秋林认为，低幼是二十一世纪出版社的短板，今年，将大力在低幼领域实现比较大的突破，拿出品牌书，“长板”儿童文学则会贡献更多亮点。产业结构方面，二十一世纪将吸纳社会资本，参与投资，策划皮皮鲁总动员的动画片，鬼马星电影的拍摄，而多元的拓展，正是为了反哺图书主业。渠道结构方面，目前，在二十一世纪的销售结构中，二渠道为50%，网络渠道20%，主渠道30%，张秋林表示，今年要调整到四四二，即国有和民营各占40%。在资源配置结构方面，二十一世纪已经向总署写报告，希望成立二十一世纪北京分社，通过北京落地，吸引更多人才。营销领域，张秋林提出，“特色创造需求”，今年，种种带有二十一世纪色彩的营销活动将持续推开，进入公众话题。
苏少社：结构决定功能
苏少社挥师动漫，在这一风险极大的领域站稳了脚跟，今年初，《喜羊羊与灰太狼之虎虎生威》电影书及衍生产品上市两个月内，销售破60万册。早在2009年年初，苏少即成立了“凤凰动漫中心”，构架了一个包含了动漫原创力量、图书出版力量、市场发行力量、周边产品的开发力量、书刊互动的力量、出版和其他媒体的力量等要素的运作平台。
早在2006年，吴星飞就给苏少社构建了三大基地、一个刊群的目标，确定了“一流专业强社”的发展方向，给出了“专注少儿，抢占几个制高点，布局全门类”的途径，全面调整组织机构、人员配置，不仅牢牢把握住了原创儿童文学方面的优势，而且，现在的苏少，已经按照吴星飞的规划，触角伸向了少儿出版的各个领域，强势产品跟进，形成了数条极富市场号召力的产品线，动漫即是其一。
今年，面对市场的变化，面对人员成长的变化，面对读者口味的变化，苏少正在酝酿重大调整。从组织机构、人员配置、渠道建设，到发展方向的全面调整。编辑室要关停并转，有的要裂变，有的要合并。调整的依据是以项目、发展方向为龙头的调整，顺应未来更大发展需要的调整。
明天社：深耕与创新
明天社的整体感觉是，在一个专业领域做得越大，市场要求的专业性越强，不能盲目扩大规模，而是必须往深处做。比如，在内部运营机制上的重新设计，以快速适应市场要求。既然是按照需求来定制产品，则产品线与组织结构都要随市场而动，要打造快速出书能力，以适应明天社下一步营销模式的创新节奏。
选题结构上，明天社还是以儿童文学为主要产品线，适度拓展科普和低幼。在做阅读推广的过程中，明天社感觉到，科普渐渐被广大学生所认可，但产品一般，而且这个领域还没有达到所能达到的规模。低幼，明天社的考虑还是探索定制产品。山东本身就是大市场，对低幼的需求量很大，明天社在这方面又有优势资源，包括幼儿园资源、渠道资源。当然，对低幼的开拓是尝试性的，明天社的考虑是，先从本地市场开始。
营销方面，李文波的感受是，书业在发展中要注意形成新的产品阅读概念，比如，“旅游业不断推出新的度假产品，金融业不断推出新的理财产品，而出版业的产品概念太少，根据市场需求的产品概念创新太慢”。李文波提出，书业的营销更应该把文化元素、人性最基本的需求加入到阅读产品概念中去。而如何打造更新颖的小学生阅读产品概念，明天社也在与相关教育研究部门不断探讨中，“如果不断推出适合儿童和家庭的阅读产品概念，对中国童书市场应该是个大贡献”。
安少社：砍掉枝枝叶叶
对于企业而言，现金为王。2009年，安少社成功地让现金流增长了两倍以上，在2009年年底时就超过了1.3亿元，让安少社2010年的规划更有底气。
在张克文看来，外部市场是千变万化的，最重要的，还是要看整个童书市场的大势，透过现象看本质，分析大势，练好内功。
而定好战略，就应该咬定青山不放松，不因为外部环境的变化而反复调整。今年的安少社，还是继续坚持“一主两翼、全面发展”的战略，只是更深入落实这个战略，今年的中心词是，优化产品结构，集中方向、集中规模、集中品牌。同时，今年的安少社，会在主业发展的外延和内涵上有所动作，比如，在与一些网站的资本对接上。
张克文认为，安少社产品线原来的布局不够集中，没有凸显品牌效应，今年，一定要砍掉枝枝叶叶，突出重磅产品。比如动漫产品，除了虹猫蓝兔、变形金刚，安少社坚持国际国内两条主线的动漫双轨战略，会集中更多的国际大品牌，比如钢铁侠、蜘蛛侠等。
而发行方面，最核心的就是，通过机制调整，抓实。“同质化产品大家都很反感，但是不可避免越来越多，构成出版社核心竞争力之一的，可能就是对渠道的整合能力。”张克文表示。
福建少儿社：规模倍增
2009年，福建少儿社实现了一个亿码洋的销售，2008年，这个数字仅为5000万。探讨发展的原因，朱欣欣总结为，对自身核心竞争力的打造，对本省市场的深耕，以及对全国市场的扩张。
“守住本土，强壮自身，积极拓展，两头向外”的发展战略，决定福建少儿社对内裂变，对外整合。第一，抓本省图书的上架和适度留架时间，让读者看得见买得到。另外，对本版教辅实行灵活的经营方式，积极整合民营发行力量，去年达到了福建少儿社教辅翻番的目的。
“定制经济”也开始发挥效益，今年，福建少儿社将与设在各大区的合作伙伴―――办事处―――更加紧密联系，在发行政策上赋予优惠政策，让他们进一步发挥作用。朱欣欣透露，除华北、华东、东北分别布点外，今年，福建少儿社准备在西南、中南和华南三个地方设点。
产品结构上，朱欣欣决心要在畅销书上实现重大突破，实现畅销书所带来的市场的强力引领。
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