青岛市立医疗集团是由青岛市市立医院、青岛市皮肤病防治院、青岛市北九水疗养院、原青岛市建材医院、青岛市建工医院以及青岛市北海医院、青岛市交通局医院构成。集团核心医院———青岛市市立医院始建于1916年，其前身为日本所建的“新町医院”，后改为“普济医院”，1931年正式定名为青岛市立医院。经历了80余年的发展，已成为集医疗、科研、教学和预防保健为一体，市属规模最大的综合性三级甲等医院、青岛大学医学院附属医院、青岛市临床医学研究所。
1、医疗用房不足造成病房超载，就医环境得不到改善。
市立医院占地面积2.6万平方米，年门急诊量达63万人次，年出院病人1.25万人次。虽然先后经过两次改建、扩建，并且在许多病区床位设置已超出饱和状态的情况下，病人住院难的问题仍然难以解决。1998年青岛市政府出台“修建东西快速路”的城市规划，又将占用门诊楼前院约6～7亩土地，医院的停车场、地下仓库将不复存在，尤为严重的是，如果不择址另建大门，进出医院将成为广大病人就医的一大障碍。
2、重组前其他各院状况
市皮肤病防治院与我院相距约500米，同样因面积狭小、设施陈旧，与其承担的全市皮肤病防治任务极不相称。与我院紧密相连的青岛市建材医院、建工医院，占地面积1291平方米，因资金投入不足、医疗技术水平较低，陷入了负债经营的境地，成为企业发展的一个沉重包袱。青岛市北九水疗养院，占地200亩，随着市场经济的发展和医疗体制改革的逐步深入，生存与发展陷入困境。与我院相距不足300米的青岛市中医院，占地面积12000平方米，随着青岛海慈医疗集团的建立，医院整体搬迁入海慈集团总院，原医疗用房已闲置，市立医院进一步扩大规模成为可能。
3、区域卫生规划为医院集团化发展提供了政策支持。
为了改变多年来卫生行业条块分割，各级各类医院自成一体，卫生资源不足与浪费并存的局面，青岛市卫生主管部门把组建医疗集团作为实施区域卫生规划的一条有效途径。李岚清副总理在“上海会议”中指出：“各地要制定和实施区域卫生规划，本着优势互补、资源共享、方便群众、利于发展的原则，打破行政区划的条块分割，对医疗资源进行科学、合理的重组。”充分说明医院走集团化发展道路符合党和国家的卫生改革政策。
为了彻底疏通影响医院发展壮大的“瓶颈”，从根本上解决病人住院难的问题。随着时机的成熟，在卫生主管部门的宏观调控下，医院党委把着眼点放在了利用自身品牌优势，通过资源重组的手段，走集团化发展的道路上。1998年7月，跨部门接收了青岛市建材医院，跨行业接收了青岛市市北区代代红幼儿园；1999年9月，接收了青岛市皮肤病防治院；同年11月，又跨部门接收了青岛市建工医院；2000年2月，斥资1000万收购了青岛市中医院院址，接收了其部分职工；2001年2月，接收了青岛市北九水疗养院；另外，与北海医院、交通局医院签下了分院合作的协议。建立起了以市立医院为“龙头”，以兼并医院、重组医院为补充，以合作医院为触角的青岛市立医疗集团。
集团组建伊始，三个亟待解决的课题摆在了我们面前：集团应采取什么样的组建形式？人员如何分流？如何增强集团的活力？围绕这三个突出问题，集团采取了以下四项措施，把多个单位融合为一个具有较强竞争实力的医疗集团。
（一）采取灵活多样的重组方式
在集团组建过程中，我们根据各单位的实际情况，不拘一格，采取灵活多样的重组方式，在体制创新方面作了大胆尝试。
1、兼并融合
青岛市建工医院和青岛市建材医院是两所行业医院，地理位置与我院紧密相连，由于主管部门转体后对医院的投入逐年减少，再加上规模、管理和技术水平的限制，两所医院的生存与发展陷入困境，已失去了保留建制的价值；市北区代代红幼儿园随着后勤服务社会化改革的实施，也没有保留建制的必要。上述三个单位我们申请撤消编制，产权转移，人员内部分流，与市立医院融为一体，具有相同的法人代表和统一的财务管理。
2、紧密重组
青岛市皮肤病防治院是一所承担着全市皮肤病防治任务、在胶东半岛有一定影响力的专科医院，因面积狭小、设施陈旧导致许多业务科室设置不全、无法开设病房，与其所处地位极不相称。青岛市北九水疗养院虽然目前经营陷入困顿，但它地处旅游黄金地带，同时随着干部保健工作的加强，具有很大的发展潜力。因此，上述两家单位我们保留建制，撤消其职能部门，与市立医院通用相同的管理模式，共享医疗资源，经济上保持相对的独立性，并加大扶持，开发其原有潜力和优势。
3、松散协作
北海船厂职工医院和交通局医院在各自所处区域的医疗市场中占有一席之地，但因医疗水平限制，缺乏竞争力。市立医院利用自身的品牌优势，采取分院合作的形式，将其纳入医疗集团，并实行“两个不变”和“三个输出”，即原行政隶属关系不变、资产归属不变，市立医院负责输出管理、输出技术、输出人才，以病人为纽带，建立双向转诊和无障碍式专家会诊。
4、资产置换
资源重组使医院占地面积增加了近70％，但是新增面积有的与医院不能连成一片，给病人就医及集团日常工作带来了不便，并影响了医院的发展规模。为此，经多方努力，在市政府的协调下，我们实行了跨行业的资产置换，将原建材医院、医院幼儿园和与医院毗邻的青岛市建工集团海外部、青岛市建筑设计研究所进行了土地、房屋置换，扩大了与市立医院联体的面积，最终实现了扩张发展空间的目标。
（二）做好深入细致的思想政治工作
集团的职工对于工作环境、群体变化一时难以适应，责任能力、目标追求参差不齐，增加了人员分流、人事制度改革的复杂性以及利益分配上的矛盾。
为了更好地解决这些问题，我们发挥基层党组织和群团组织的作用，开展了大量深入细致的思想政治工作，对合并人员逐个谈心了解情况，排队摸底，先后组织召开了原单位院级领导座谈会、各单位职工座谈会、民主党派座谈会、离退休职工座谈会等各级各类座谈会，听取各阶层人员对合并后的看法及建议。在院周会上反复宣传，让集团的每位职工牢固树立起群团意识、整体意识和大局意识。对重点人员、重点科室，院领导和总支书记重点做工作。同时，在合并中打破医院界限，采取“你中有我，我中有你”的做法，被兼并的医院职工原属何种专业、哪个科室，合并后就归入哪一科室，减少和避免了因变动而产生的不稳定，实现了人员平稳过渡，未出现一例职工安排不妥上访事件。在我们进行的合并人员问卷调查中，有95％的同志对目前的工作状况表示满意，5％的同志表示一般，未出现不满意答复。
（三）积极推行人事、分配制度改革
在医院重组过程中，我院接收各单位职工400余人，机关、后勤及部分临床科室队伍臃肿的矛盾极为突出，我们以改革的思路解决面临的问题，积极稳妥地推进人事制度改革和分配制度改革。
1、深化人事制度改革，完善集团竞争机制
为深化集团人事制度改革，引入竞争机制，我们重点做了以下几方面的工作。
一是以提高机关工作效率为核心，撤并了被接收医院的所有行政管理机构，合并了医院部分职能部门，以事定岗，以岗择人。对集团行政人员进行了重组，把一些以前从事专业技术工作，不担当重要岗位的行政人员充实到临床一线，有效地解决了机构重叠，干部重复设置的问题。
二是实行人事代理制，把集团全部职工的人事档案交卫生局设立的卫生人才市场托管，变“单位人”为“社会人”。在此基础上，全面推行全员聘用合同制，同时建立了上岗、试岗、待岗的良性循环。
三是坚持公平竞争与竞争公平相结合，完善干部聘任制，实行专业技术职务评聘分开的“双轨制”，通过竞争上岗，集团低职高聘4人、高职低聘45人、转岗6人、内退50人。为了体现竞争的公平性，对被合并医院的领导和职工，给予两年的磨合期，两年内享受原职级待遇，奖金由医院发放，不占科室职称指数，从第三年起全部参加竞争上岗。
四是减人增效，制定“内退”政策，规定集团富余人员男57岁，女52岁（女工人47岁）办理内退手续，工龄满30年但不到退休年龄者，也可申请内退。内退期间福利待遇按退休人员执行。
五是改变集团内护理人员用工制度，由国家干部分配制改为用工合同制。招收合同制护士，从事三班护士和基础护理工作。
2、深化分配制度改革，健全内部激励机制
实行档案工资与实际工资分离制。档案工资记录在职工档案，作为职工调动工作或退休时介绍或发退休费的依据，集团职工按照聘任技术职务兑现实际工资。
拉开了不同岗位活薪分配比例。具体为：医疗科室医护比1：0.8；行管、药剂科按医疗平均奖90％发放；住院处、收款处按医疗平均奖80％发放；后勤部门在向后勤服务社会化过渡期间，按医疗平均奖75％发放。
拉开同一岗位不同职级分配系数。职级分配系数分为管理系数和职称系数两种。管理系数根据职务不同分1.2—2.4五档，医师职称系数分0—1.5八档，护理职称系数分0—1.2八档，同时根据星级加减。新的分配制度实施后，同一科室活薪差距由没有差距扩大到相差4倍，集团最高活薪与最低活薪相差1100元。
（四）努力培养和发掘集团品牌内涵
良好的社会声誉和爱岗敬业、训练有素的群体素质是我院多年来医院文化建设的积淀，也是市立医疗集团品牌的重要内容。集团成立以来，面对复杂的人员思想状况，我们认真总结和发掘市立医疗集团的文化内涵，把医院文化建设作为凝聚人心、增强号召力的有效途径。通过开展多种形式活动，涌现出“全国青年文明岗”、“全国巾帼建功文明示范岗”等多个先进典型，起到很好的熏陶和教育效果。
集团始终坚持一切“以病人为中心”的办院宗旨，把“爱心、质量”作为永恒的主题。先后推出了“急救绿色生命安全通道”、“扶贫病房”、“医患道德双向承诺”三大举措。“急救绿色通道”建立以来，平均每年接诊病人7万余人；“扶贫病房”，已经为1551名病人减少医疗费用200余万元，被评为“全市精神文明十大好事”之一；“医患道德双向承诺”，让医务人员与患者对自己享有的权利和承担的义务更加清晰。作为卫生部整体护理协作网的青岛市试点医院，集团创立了“星级服务”护理管理模式，整体护理模式病房发展到17个，进一步树立了护理专业新形象。
集团始终把是否方便病人作为改革服务流程的出发点，尽力简化程序，减少环节。在“急救绿色通道”的基础上，又建立了“特诊病人就医通道”、“小儿科门诊就医通道”、“传染病人就医通道”三条便民通道；设立了“便民门诊”、“乘凉门诊”和“日间病房”；实行分科挂号、取消大型检查预约。这些措施的实施，从根本上改变了不方便病人的就医程序。“住院病人费用一日清单”、“病人选医生”、“专家超市”的实施，使病人就医从被动走向了主动。“总量控制、结构调整”、“医药分开核算、分别管理”改革，使集团医药费用年增长幅度降至10％以下，明显低于全市GDP增长和职工收入增长幅度，集团药品费用占医药总费用的比重也由61.5％降至2000年的50％以下。“药品集中招标采购”的实施，使药品价格平均下降了30余个百分点。
2001年集团积极响应卫生主管部门号召，认真开展了“让病人明明白白看病，争创百姓放心医院”活动，编印发放了6000余份就医指南，设置了看病流程示意牌，广泛进行卫生宣教，真正让群众作到“五个明白”、“五个知道”。
（一）拓宽了集团发展空间
经过三年集团化道路的发展，集团的规模进一步扩大。合并不仅壮大了医院，为医院参与未来的市场竞争奠定了坚实的基础，为可持续发展留下了充足的空间，并且为我院教学工作的发展创造了条件。集团利用原中医院科教楼投资修建的建筑面积达1000余平方米的“学生公寓”，可容纳青岛大学医学院两个班的学生住宿、授课、自习及就餐，是我院走向“附属医院”的里程碑。目前，在院大、中专学生达246人，研究生导师发展到23人，涉及学科发展到10个。
（二）改善了病人就医环境
集团先后投资300余万元对原建工医院、中医院进行整体装修改造，成立了市立医疗集团一、二分部；投资200余万元装修改造了北九水疗养院，成立了北九水干部疗养基地。为了改善各分部设备落后的状况，几年来，集团先后出资5000万元购进了急症CT、DSA血管造影系统、高压氧、彩超等尖端、常规医疗设备投入集团本部及一、二分部。
分部成立后，集团对各业务科室进行了重新调整，对部分科室进行了扩大。将市立医院皮肤病科与市皮肤病防治院合并，迁入二分部，设立了拥有21张病床的病房，改写了市皮肤病防治院建院以来没有病房的历史；利用中医院原来的声誉和底蕴，将中医科迁入二分部，促进了中医科的进一步发展；将消化科、血液科、肿瘤科迁入二分部。内分泌科、普外一科、新成立的肝病内科，迁入一分部。将集团发展潜力大的骨外科、普外科、肿瘤科、产科扩大为两个病区。病区搬迁后实现了每个专业科室都有一个独立病区的良好格局，极大地方便了病人就医。
病区增多后，集团扩大了8个病区的住院用房，编制病床仅仅增加了200张，病房平均床位设置减少了，病人的住院条件得到了明显的改善。
部分病区调整后，使得本部医疗用房相对宽裕，集团投资400万元对手术室进行了彻底改造，扩大面积600余平方米，增加手术台10张，安装了中央空调和空气净化系统，使手术室的净化程度按照手术级别要求，分别达到了百级、万级、十万级，实现了国内一流、省内领先。在一分部新建拥有2张手术床的急诊手术室，既保证了一分部手术病人的需要，也为“东西快速路”修建期间调整一分部为急诊部做好了前期准备。
（三）盘活了存量卫生资源
据测算：为解决多年来床位紧张的问题，市立医院需增加医疗用房6000平方米，若易址新建市立医院，至少需投资5个亿；若拆掉办公楼新建一个综合性门诊楼，至少需投资8000万。如今，低成本资源重组，市政府没有增加任何投入，不仅从根本上解决了这一问题，而且合并后，经过资源重组与病房搬迁，集团一、二分部实现了与本部同步发展，整个集团充满了生机与活力。原建材医院、建工医院床位使用率不足40％，归并集团部分科室迁入后，床位使用率始终保持在95％以上；合并前，市立医院与各院的日均门诊总和不足3000人次，合并后集团日均门诊量发展到3400人次。北海分院和交通分院，通过引进管理，引进技术，借助“市立医院”的品牌技术和设备优势，北海分院扭亏为盈，交通分院门诊量也成倍增加。北九水疗养院尽管刚刚接管，但旅游和疗养人数已逐步增多，基本解决了财政入不敷出的问题。
（四）健全了竞争、激励机制
集团人事制度改革的成功实施，较好地调动了职工爱岗敬业的自觉性。通过双聘，集团卫生技术人员占全体职工比例增长为81％，行管、后勤占全体职工比例分别下降为7％、12％，集团人员组成更趋合理。
通过分配制度改革，集团整体收入明显增加，收入差距进一步拉大，收入结构进一步优化。
良好的竞争激励机制，增强了集团的向心力和凝聚力，吸引了国内外专家来院落户。集团成立以来，先后引进了心脏外科（留法博士）、眼科、口腔科、骨科、泌尿外科、风湿病专业等科室的学科带头人，使集团的人才梯队结构更加合理，技术力量更加雄厚，为集团的可持续发展奠定了基础。
两项改革的实施，充分调动了广大职工的工作、科研积极性，集团化以来，各临床、医技科室不断攻克技术难关，新技术应用日新月异，先后开展新技术100余项，发表论文600余篇，全院科研立项课题、获科研成果奖项数量与质量均取得了明显的突破。
集团化发展道路促进了经济效益和社会效益的双丰收，集团的各项医疗指标得到了空前的发展。实行集团化以来，年门、急诊量由63万人次发展到了83万人次，年出院病人由1.25万人次发展到近2万人次，年完成手术由4461人次发展到近6689人次，业务总收入由1.7亿元发展到2.3亿元，集团呈现出良好的发展势头。先后荣获了全国卫生先进集体、全国创建文明行业工作先进单位、全国百佳医院等荣誉称号。
青岛市立医疗集团是由青岛市市立医院、青岛市皮肤病防治院、青岛市北九水疗养院、原青岛市建材医院、青岛市建工医院以及北海医院、交通局医院组建而成。
集团核心青岛市市立医院始建于1916年（其前身为日本所建的“新町医院”，后改为“普济医院”），1931年正式定名为青岛市立医院。经历了80余年的发展，集团已发展成为集医疗、科研、教学和预防保健为一体的综合性三级甲等医院，是青岛大学医学院附属医院之一，同时是青岛市临床医学研究所。医院占地42000平方米，建筑面积76000平方米。年门急诊量80余万人次，年出院病人2万人次，编制病床1200张，现有职工1688人，高级职称198人，中级职称370人，硕士生导师16人，博士12人，硕士100余人。医院现有临床科室39个，省、市重点专科、特色专科4个，附设9个治疗中心和10个临床教研室。拥有包括1.5T型核磁共振、DSA血管造影系统、全身螺旋CT、CR、ECT、彩色多普勒诊断仪、全自动生化分析仪、血液透析机、高压氧等十万元以上设备147台，固定资产1.66亿元，给医院诊疗提供了可靠的保证。现代化的ICU、CCU、血液净化中心、高压氧仓，为突发危险性疾病的诊治提供了强有力的手段。对多种复杂疑难病症的诊治具有较高水平，近几年来所开展的一些高难手术均达到了国内先进水平。
集团始终坚持一切“以病人为中心、以质量为核心”的办院宗旨，把“爱心、质量”作为集团发展的永恒主题，把人才培养、专科建设、科教兴院、医德医风建设作为集团发展壮大的关键。近年来，集团拥有了一大批在国内外颇有影响力的医学专家，积淀了丰富的文化底蕴，综合实力不断提高，各方面都取得了突飞猛进的发展，先后荣获全国卫生先进集体、全国创建文明行业先进单位、全国百佳医院等荣誉称号。
今天，在求真务实、开拓进取、高效奉献、廉洁勤政的集团党委的带领下，全体职工正以百倍的信心、饱满的热情，抓住机遇、深化改革、克服困难、开拓
 |
