熟悉华立的人不会忘记它曾面临的低谷与寒冬：1987年，华立的前身余杭仪表厂陷入困境之中，产品大量积压，企业发展失去了方向，人心涣散，濒临倒闭。危难之际，从基层技术人员成长起来的、年仅26岁的汪力成，在众人的推举下，毅然挑起了厂长的重担。
自汪力成担任企业“一把手”，十余年来，华立发生了翻天覆地的变化，从一个名不见经传的集体小企业，发展成为中国机械行业百强企业，产、销、利和出口创汇等综合经济指标连续八年雄居全国电工仪表行业第一。2000年，其销售规模达到了26亿元，更是创下了国内市场占有率40％的佳绩，成为全球最大、中国最强的电能表制造商。
问：华立从一个只有14万元资产的手工作坊，发展到拥有15亿资产的电工仪器仪表的“龙头企业”。在国内国际市场日益一体化的今天，行业老大即意味着全球最强，国际化迫在眉睫，华立有充分的准备吗？
汪力成：通过分析全球总体状况和本企业所处的地位，我们找出华立集团核心业务电能表的比较优势：电能表产品是许多发展中国家都需要的，除了我们本土的大市场外，还有发展中国家这个大市场。我们已形成了年产2500万台的生产能力，综合经济指标连续八年稳居行业首位。长期以来的“老大”地位，使得华立自觉地挑起了行业的科研重任，华立通过不断的技术创新和产品升级换代，业已形成了自主的知识产权和核心技术。1999年5月，我们又与以色列尼斯科公司合作创办了浙江华立尼斯科电气有限公司。尼斯科公司具有目前国际上领先的电子电表开发和生产的专业技术，并与西门子等著名的跨国公司有着密切的战略伙伴关系。此次合作使华立在高科技产品方面上了一大台阶。有了这些技术上的强劲支撑，我们自信能到国际市场一争。更为突出的一个优势是：电能表产业不是纯粹的劳动密集型产业，准确的定位是：技术劳动密集型产业。而技术产业工人在发达国家的劳动力成本非常高，在我们国家相对低得多。
问：那么华立国际化战略目标是什么呢？
汪力成：我们以前的国际市场概念是：把我生产的东西卖到国外去，所以通常的做法是接订单再卖出去，目的也只在眼前的赢利。而我们现在国际化的目标是：实现整个企业资源的全球化配置，参与全球分工，化比较优势为竞争优势，真正适应全球化生存。总体思路是：根据我们的核心产业电能表全球市场的现状，在发展中国家，实施“给他们我们已有”的战略，在发达国家，实施“从那里寻找我们所需的战略。
问：那么具体的做法呢？
汪力成：针对发展中国家的市场，我们是“一次规划、分步实施”，通过几年的“到国际市场学游泳”，我们已经实现从以前生产什么、推销什么的方式转而变为“需要什么、生产什么，因为我们有了自主的知识产权和技术能力，做到这一点不难。其次是跑到人家家门口去推销，并实施低成本的“销地产”———到每个价值最大的地区设立组装厂，而零部件全在国内生产，坚决使用华立的品牌。
问：华立在泰国设立基地为华立的全球化生存做出了很大的贡献，当初为何首选泰国？
汪力成：我们的区域开拓计划遵循的是“市场先行、海外事业部跟进”的做法。华立进出口公司通过几年的对泰贸易，已经做好了一块市场，海外事业部跟进设立基地。我们进入曼谷时，当地已有四家较大的电能表制造企业，其中两家是日本人的，两家是泰国人的。他们对我们有所了解，对我们的进入还是比较不安，所以在泰国电力部门招标时，他们设置了一些障碍，特别是日本企业还与我们打起了价格战。我们刚进入曼谷时，日本企业的单相电度表是每台650铢，我们的工厂刚建成，他们降至每台400铢，这样的价格是他们的极限，因为在此价位他们已经无利可图了；最后他们咬牙将价格降至每台380铢，在这样的价位他们没能坚持多久，最后还是选择了撤出。而我们在那样的价位还是有利可图的。我们是在性能价格比上取胜的。现在，我们在泰国的工厂生存环境不错，基本享受泰国的国民待遇，没有太多的壁垒，而且东盟国家可实现关税互免。
问：请您介绍一下其他地区的规划及推进情况好吗？
汪力成：南亚的印度是我们的一个重点拓展地区。印度是第二大人口大国，电能表的需求量很大。华立进出口公司前几年的市场拓展情况已经为我们本土化打下了良好的基础。印度这些年在电能表产业上的发展不快。几年里，当地有多家大企业与我们形成了合作意向。印度的合资工厂可望在年底建成。到那时，我们在南亚的市场将会更加稳定。在非洲的中非和南美的巴西，我们的战略已经铺开；另一块是东欧，市场的拓展正在实施中。
在发达地区的战略是“寻找我们所需”。今年，我们已在美国的硅谷买了房，建立了华立的研发中心。我们派出了自己的技术人员，并在当地招聘了一些留学生和研究人员，获取国际尖端技术的资讯，使得我们在核心技术上保持与国际同步。我们希望通过一两年的努力，真正将研发中心搞好，充分发挥其科技前沿阵地的作用。
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