走进海尔国际物流中心，18000多个货位井然耸立，机械手有序工作，红外控制的运输车来回穿梭，全智能的操作，使我们仿佛置身无人之境。
中心负责人告诉我们，这里的原料、配件来自世界26个国家，货位上的每一件产品都已经有了“买主”。整合全球的市场资源，供应商、消费者的全球化，这些都使海尔进入了没有库存的信息化运营阶段。
“不触网，就死亡！”张瑞敏的说法显得富有冲击力。虽然网站一个接一个倒闭，海尔却把互联网作为自己“业务流程再造”的外部平台。以市场链为纽带的业务流程再造成为海尔在新经济和经济全球化的舞台上取胜的核心优势，信息化运营成为海尔步步领先的又一标志。
海尔生产的源头和中枢是定单信息流，海尔人认识到没有定单的制造，天天虽然忙，也等于是在制造库存。没有定单的销售，说到底，就是在处理库存，因为你不知道卖给谁。唯一的办法和出路就是降价、削价处理，打价格战。
定单从哪里来？网络成为海尔发展的新动力。海尔集团总裁杨绵绵说：“我们推出了B2X快速定制方案，就是让商家和消费者根据自己的特点和习惯设计产品，满足他们的个性化需求。”登陆海尔的网站，一个操作简单、内容丰富的电子平台展现在眼前，海尔有9200多个基本产品类型和2万多个基本功能模块，它们之间的自由组合，为经销商和消费者提供了巨大的选择天地。
海尔信息化经营有三个网络的支持，全球的供应网、全球配送网、计算机管理网。“用信息整合全球资源”，从压缩机到显像管，从复合钢板到灭菌塑料，海尔使用的原材料都是世界上最先进的，而它们的采购大部分在网上完成。海尔生产线上的工人的每一步操作，都是在定单信息的指挥下进行的。
信息化经营就是要“压扁”阻碍信息流动的层叠式企业组织结构，让市场的信息直接进入业务流程的各个环节。
海尔的信息化经营的三个“零”的目标，即零库存、零距离、零运营资本。仓库在海尔已经成为了生产配送的一个环节。以前的“水库”变成了现在的“河流”，物流活了，整个业务流程也都通畅了。更重要的是，零库存为采购最先进、最新鲜的物资打下了基础，为产品的零缺陷铺平了道路。零距离，就是与用户没有距离，获知和满足用户需求都在第一时间完成。零距离不仅意味着产品迅速送到用户手中，更重要的是不断了解新的市场、获得新的市场、创造新的市场。
张瑞敏很欣赏美国管理大师德鲁克的名言“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”零运营资本，没有流动资金占用。在供应商交款日期到来之前，已经从用户那里收到了货款，企业没有资金风险。
张瑞敏说，海尔的核心竞争力来自两只手：一只手抓住了全球用户的需求，另一只手抓住了全球的供应链。靠着三个零的优化结构，海尔的两只手配合默契，灵巧自如，紧紧抓住了用户，牢牢掌握了市场的主动。
2001年，海尔和爱立信合作研发新一代的无线家电技术——蓝牙技术。两家的科研协作配合得如此默契：北京的研究所在下班之前把当天的研究成果传送到瑞典，第二天，当北京的科研人员上班时，对方的数据已经成为他们工作的新起点。没有休息，没有空隙，整合全球资源在海尔如此真切。
海尔的科研信息有广泛的来源，目前海尔在全球拥有15个设计中心、56个贸易中心、48个工厂、8个工业园，服务网点11976个，营销网点5.3万个。从东京到纽约，从北京到巴黎，海尔的信息中心、信息站，每天都传回有关技术应用、产品开发、工业设计等方面的最新信息。全球的每一位经销商都是海尔的信息员，他们及时反馈消费者的问题和要求，海尔成了名副其实的市场“信息总汇”。
海尔的科研能力相当强，但他们仍十分重视与国内外科研机构的合作。在国外，他们与美国加州伯克利大学、杜克大学以及硅谷的一些著名研究机构合作进行世界领先的项目研究；在国内，海尔和中科院等科研机构合作，建立数个可以研发超前技术的中心。让先进的技术为我所用，实现企业和科研人员的双赢，海尔走出了一条新路。
“普通人只发挥了他蕴藏能力的10％，与应当取得的成就比较，我们不过是半醒着。我们只利用了我们身心资源的很小的一部分。”一位美国著名学者如是说。企业是大河，员工是源头，海尔的管理机制正是整合了每一位员工的创新能力，使企业不断创新、不停发展。
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