浙江省级电视无线、有线、教育三台合并，率先组成了无线有线携手的广电新军，这支新锐旋即引起中国广电界的关注。无线有线台合并，业内曾有“全国看华东，华东看浙江”之说。而今浙江改革成功，业内激赏日增，好评如潮，全国各省广电纷纷来“看浙江”。到记者采访时统计，全国已有一半以上广电局来浙江参观取经。
无线有线电视台合并是中央和国务院的重大决策，也是中国电视应对入世后与国外媒体竞争所采取的一大举措。浙江的改革则是在入关“狼来了”喊声中付诸的一个实际行动。
据介绍，浙江广电业发展基础良好，综合实力在全国名列前茅。随着入世的逼近，“内挤外压”的形势同样严峻。
内挤：国内竞争。媒体间的竞争，广电系统自身的竞争，省内外的竞争，广电的行政壁垒正在被打破，国家已允许广电跨地区发展，不发展就有被吃掉的危险。
外压：入世在即，国际上巨型传媒集团大军压境，正虎视眈眈地觊觎着中国市场。
近年来，一个传媒业兼并重组之风在全球刮起，英国皮尔森集团与卢森堡广电集团、欧洲广播公司合并，成为欧洲最大的传媒集团；法国网络媒体巨擘维旺迪公司联合运河库贝电视集团和加拿大西格拉姆公司组建全球媒体公司，新公司的年营业额达550亿美元；而美国在线和时代华纳合并，成为世界上最大的巨型传媒集团，更成为轰动世界的大新闻。这些超级巨型媒体集团在入世后将进军中国，抢夺我国市场。
我国呢？中央电视台年营业额60亿元人民币，不到10亿美元，与动辄上百亿、几百亿美元的国外媒体相比，有如小舢板迎击航空母舰，力量对比非常悬殊。
正是基于“内挤外压”的形势，国家广电总局局长徐光春提出“要建立中国广电业的‘航空母舰’和‘联合舰队’”，要“把广电事业搞强搞大”，以迎接入世挑战。
浙江广电虽位居全国前列，但远远谈不上强和大，要建造大船，加入“联合舰队”，就必须整合。克服“小而全”，“低而散”的弊端，走联合之路。
“闻鼙鼓而思良将”，1999年，入世战鼓声中，浙江广电领导作了调整，马雨农被推到浙江省广电局局长位置上。
马雨农毕业于清华大学，学的是土木建筑，却弃工从文，长期在报刊上用方块字建楼筑屋，他是个业务型的行政管理人才。
马雨农上任后首先要啃的是三台合并这块硬骨头。
浙江电视的局势是，3家电视台各自为政，资源分散，力量在内耗中抵消。浙江电视台、有线台、教育台都向综合台方向发展，分工不明。新闻节目，浙江台有《浙江卫视新闻》，有线台有《之江新闻》，教育台有《走进今天》；无线、有线台各有百余人的新闻中心，一遇时政新闻，3家电视台6个频道都去抢，一个会议，10多架摄像机一起拍；打开电视，内容如出一辙，观众厌烦，有的便成了“不观之众”。
各自为政造成资源配置极不合理。无线台势强，办两套节目；有线台较弱，办3套节目；有线台3个频道，没有正规演播厅，教育台有演播厅，却空着当仓库；广告互相压价；遇到好的电视剧，各家争抢，人为抬价。
栏目设置上，各频道都求全铺展。教育台定位为“大教育”，一“大”就大到彩票、房地产上；经济台理应关注经济，却办起了科技、音乐节目；娱乐台设生活时尚……栏目、节目撞车，资源无法共享。
全局20个单位，开设的账户竟有72个。局里搞工程借债近2亿元，年利息就要支付上千万元，而各单位账号上数千万资金沉淀着，把“活钱”变成了“死钱”，仅存贷利率之差就损失甚巨。
体制不顺，机制不活，各自为政，互不联通，低层次重复，小环境运作，这种“又松又散”的现状如何应对“内挤外压”局势的挑战？
马雨农对记者说，无线有线是传输方式不同的技术概念，而不是划分电视机构的标准，播出机构按无线与有线分设完全是不必要的。无线有线合并，这是国家为推进广电体制改革，应对经济全球化、信息传播全球化所采取的重要决策，1999年9月，国务院就此下文要求，推进改革。浙江省委从建设文化大省的战略需要考虑，提出广电业要走集团化发展之路，要成为建设文化大省的主力军，并提出组建广电集团分三步走的意见，三台合并被确定为关键的第一步，成为集团改革的突破口。根据省委的意见，浙江广电改革紧锣密鼓地开展起来。
浙江电视三台合并，得到了中宣部领导的关心和支持，2000年4月，中央政治局委员、中宣部部长丁关根，副部长徐光春相继视察浙江省广电局，对该局的改革给予指导。同年8月在兰州召开的全国广电局长会上，新任国家广电总局局长徐光春进而提出：“无线台与有线台必须合并。有线不设台，主要职能是传输，同时继续保留节目频道，实行频道化管理，逐步实现频道的专业化、对象化。”
浙江省有关领导对广电改革高度重视，省委书记张德江亲自调研并作指示；省长柴松岳等先后到广电局考察，给予指导。对此，马雨农感慨地说，三台合并实际上是“合”各级领导之力，“并”各方群众之智。
浙江广电的集团化改革迈出了实质性的一步。
2000年10月30日，浙江广电局召开三台合并动员大会，宣布改革方案，作出实施部署。三台合并正式启动。
合并是观念的更新和利益的调整。浙江广电小日子很好过，以广告为例，无线台3亿元，有线台1亿元，连教育台都有6000多万，既得利益，谁都不想放弃，思想认识的统一，毕竟要有个过程。
为了做好过细的思想工作，他们曾召集全局140多名处级干部，举办了为期4天的研讨班，从分析形势着手，认清改革发展的必然选择。2000年8月30日，广电局140多位干部听取马雨农关于形势的报告。马雨农用翔实的材料分析了国际国内形势，再一次提醒人们：“狼来了”，若我们不变成虎，就会被生生地吃掉。
在开展思想工作的同时，合并坚定有序地进行。6个频道经过整合，统一使用浙江电视台的台名、台标，以实现频道的专业化和对象化。6个频道，以上星的新闻综合频道为龙头，钱江都市、经济生活、教育科技、影视文化、体育健康5个为专业频道相配套，既有整体形象，又有专业分工。合并使频道资源得以优化。如节目资源，过去是“自产自销播了算”，现在则是“一产多销串着播”。
第二个大动作是调整归并机构。原来每个台都有的办公室、总编室、人事部、制作部、播出部等综合管理机构，合并后全部“三合一”，由台里统一管理，各频道只设综合科、节目科、广告科。
全台实行统一领导下的台和频道两级统分结合的管理体制。宣传上，台里把导向，定规划，频道负责具体实施；经营上，台里下指标，订政策，频道分别经营，独立核算；财务上，实行一级财务，两级核算；人事上，统一决策，一个口子管理，分级实施。
统一调配人员，按需定岗，择优竞岗。原来无线有线两个新闻中心各有100多人，合并后富余人员分流充实到频道第一线。
实行频道化管理，一批年轻有为的干部出任频道总监。
2001年元旦零时，浙江电视台6个频道打出统一的台名台标，同时播出了富有象征意义的歌曲《同一首歌》，宣告三台合并的亮相。
合并增强了党对舆论导向的控制力。各频道的宣传工作由浙江电视台统一管理，层层把关。各频道节目管理遵循统筹规划、独立编排、各具特色、资源共享的原则。节目设置及编排由台统一审定，日常编排由各频道编辑部初排，报台编务会审定。因此，调控更为有力。
浙江电视台台长钟桂松说，改革使专业频道得到整合，频道定位准确。定位明确方可向纵深挖掘，“深化即专业”，综合频道和专业频道都由原来的横向越界铺展转为纵向适度开掘。教育台过去专业面貌模糊，调改后保留教育内容，新增科技栏目，开办了《青春无限》、《青春榜样》、《青春实验室》等系列节目，以点的深入取代面的铺陈。
6个频道的新闻统分结合，时政新闻由综合频道的新闻中心统一采制提供，各专业频道只搞符合各自定位的专业新闻。专业新闻则由专业频道负责，可向深度挖掘。今年的省“两会”期间，综合频道现场直播，报全貌；专业频道开辟专栏，跟踪采访，往深度报道，过去那种你搞你的，我搞我的打乱仗现象得到遏止。
三台合并促使资源配置优化。今年3月，杭州在重建雷峰塔时发掘出雷峰塔地宫，电视台现场直播。若在过去，1个频道绝无能力完成，而合并后人、财、物统一调度，实力增强，10多个小时的直播顺利告捷。前不久体育健康频道获浙江绿城足球队甲B主场赛独家转播权，分文未付。若按过去，为争转播权，3台争抢，互相抬价，起码要百万元以上。可现在，因为省级电视的体育转播权统一归并给体育频道，便有了统一对外的竞争优势。合并后，广告统一协调管理，分频道经营，形势很好，今年前7个月同比增长22％。
三台合并后频道设置专业化、对象化，电视节目更符合市场细分的要求。同时，机制更活，各频道积极性更大，八仙过海，各显神通：新闻综合频道新设了旅游版，影视文化频道开拍“文化浙江”大型系列片；经济生活频道租了直升飞机拍摄大型专题片《飞越浙江》；教育科技频道举办全国大学生新世纪西湖之约歌咏会，清华、北大、复旦等全国22所名校参加了活动。屏幕上精彩节目纷呈。
新世纪之初，合并后的浙江电视台一面世，马上在全国新闻界引起关注。1月8日，央视名牌栏目《焦点访谈》播出了这一改革的详细报道。1月11日，全国宣传部长会议就浙江三台合并发出简报，对这一改革措施表示肯定和赞赏。4月7日，国家广电总局研究室召开有线无线电视台合并及频道化研讨会，广电总局领导和专家学者对浙江的改革给予高度评价。同时给各省无线有线电视合并规定了上半年必须完成的期限。
三台合并，只是浙江广电改革走出的第一步，集团化改革正在紧张运筹，向深度推进。浙江广电正营造大船，蓄势待发，期望搏击风浪，扬帆远航。
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