一个人携带的信息……
2001年11月27日，伊利总裁郑俊怀和鄂尔多斯总裁王林祥在伊利总部会面，内蒙古最具实力的两家企业第一次坐在一起，共商中国加入WTO后的对策。伊利在家的领导班子成员全部出面欢迎鄂尔多斯总裁一行，王林祥发现，伊利领导班子成员非常年轻，郑俊怀一一介绍，不是学士就是硕士，人才济济，王林祥感慨：“这么一个群体，前景实在无量！”
两位实业家的共识是：“有一流人才就可以办一流事业，就可以应对一流挑战。中国加入WTO后，对企业来说，人才战略最重要。”
18年前，也有一个人到伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品厂访问。上班时间到了，满厂子看不见个人，没有人认为这个厂子有什么希望。这个人见到了年轻的新厂长郑俊怀，出来后对人说：“这是个前景无量的企业。”可以说，这是第一个发现郑俊怀价值的人，他从这个人身上看到了一个企业兴盛的信息。
说前景，当时人们连叹息一声的劲儿都不愿使。因为用不着叹息，搞好了搞糟了，拿一样的工资，谁也别想多得分文。
寒冬腊月，郑俊怀和工人们挤在一间小作坊里，没明没夜熬了几十天，造出一种冰棍儿。郑俊怀人心热得火似的蹲大街上去叫卖，从大年初一蹲到大年初五，连一根也没卖出去。到第6天，才听人说，人家呼市乳品厂已经做出大雪糕了，你还叫唤什么呀。郑俊怀抱紧浑身的寒冷，跑去买了一支，一吃，果然好得没法比。
郑俊怀睡不着觉了，他想寻找一种解救企业的产品，找出一种能把企业搞上去的办法，他开始熬夜，读书，学文件，看报纸……
转眼就过了年。1984年，中共中央决定把农村改革经验引进城市。
因为没有“优越的机制”，那是一个需要创建“优越机制”的年代，也是一个人才辈出的年代。
需要最先进的制造雪糕的设备，可是，工厂没钱买。钱银行有，可是以这么个企业的信誉，银行给贷吗？连着许多天，郑俊怀泡在银行的过道上，办公室里，甚至大门外边，一直泡到4月，银行的人感动了，10万元贷款终于到手了。5月，设备到位。然后，又是没明没夜地熬了一个月，设备安装好了……上海来的安装师傅感叹：“没见过这么拼命的人。”
这位上海师傅还不知道郑俊怀在上海调研购买设备是怎么拼命的。舍不得坐汽车，每天步行，舍不得住舒服点的宾馆，只要有个地方可以睡觉就行，连吃饭也舍不得多花钱，就鼓足劲吃最便宜的面条子。
终于可以生产雪糕了，靠这台机器，工厂当年挣了10万元。
然而，郑俊怀被歪了脖子：有几个人承包，任务超了许多，该兑现票子的时候，上级来了，又是审查动机又是核对账目，三审两查，奖金活活泡了汤。经营者说了话不算数，这算什么机制？郑俊怀只好对千辛万苦做出贡献的承包人一而再再而三说“对不起，对不起。”
1985年，承包制在许多地方日新月异地红火起来，郑俊怀张榜招贤，两名年轻人揭了榜。
对伊利来说，这道榜可谓“前不见古人”。这是他们筑就的第一座招贤“黄金台”。
当年，这两个年轻人超额数倍完成了15万元。
同后来的几百几千几亿相比，这15万元只是个小数，但这15万元的含意，却是不能用金钱衡量的。它给伊利人树立了一种全新的观念，谁多干谁多得。
这一年郑俊怀没太歪脖子，但脖子伸得也并不那么直，奖金只兑现了一部分，全部给，企业自己做不了主，承包者也“拿不动”，拿了，怕好吃难消化。
郑俊怀又熬夜了。企业在发展，生产力起来了，奉献的和得到的不成正比，职工收入并没有增加，权力不在企业手中，哪怕想多发点加班费，都得上级主管部门亲自核定审批，往往审批个没完没了，结果往往批不下来。铁饭碗，任命制，干多干少一个样……这些，仍然束缚着生产力。怎么办？工人实行聘任制，干部实行招聘制，工资发多发少由效益决定，人、财、物，产、供、销的权力统一交到车间主任手中，使车间成为最活跃的实体。
这一步迈得太大了，连一些始终同郑俊怀站在一条改革战线的老朋友都皱眉头。
全厂哗然，大多数人反对。“我们不是很好吗？还折腾什么呀！”“你这是要把大家往绝路上逼呀。”连外单位的人，连上级部门的人也反对，说：“姓郑的，你们以后还用人不？”郑俊怀一时成了孤家寡人。
郑俊怀找人谈人们也找郑俊怀谈。骂娘的，操祖宗的，哭的，闹的……到他办公室里谈，敲开他家门谈。有一夜，他家里迎送了7批有话要说的人。最长的一次谈话，从傍晚10点直到第二天早晨5点钟。他要说服别人，别人要说服他。
郑俊怀越谈心肠越硬。没有退缩，没有妥协。许多人反对，但并没有失去对郑俊怀的信任。这个人，不知道享受，不知道谋私，永远不会耍上级威风，永远不会骂人，不会给人穿小鞋。一位同郑俊怀争吵了好几个小时的职工气呼呼地从郑俊怀办公室出来，说：“数他最可怜”。
人们争吵，辩论，但是，人心却没有散，企业凝聚力反倒增强了，靠的，是这位企业家的德行。
最后，心心相印了，认识统一了。
几年后，职工们说：“我们企业从那以后利税年年翻番，在同行业中确立了自己的优势，是一位优秀厂长带出来的。”
1992年，邓小平南巡谈话掀起中国第二次改革浪潮。
呼和浩特市政府确定了12家企业进行股份制改革试点。12家中，没有伊利。
这小小奶食品厂，还没有误过任何一次改革机遇呢，难道这一次，要落伍了不成？
改革使回民奶食品厂从1988年至1991年4年产值、销售收入、利税分别以46.7％、49.4％、45％的高速度递增，产品已形成乳制品、冷饮、饮料和面食4大系列百余个品种，生产规模位居呼和浩特市前列，进入全国500家最大食品加工企业行列。但是，企业在发展中被4条绳索勒得越来越紧：一是企业产权关系不明确，行政干预太多。二是传统的单一产业结构、产品结构和经营结构仍占主导地位，影响了企业规模经济的扩张和参与市场竞争的应变能力。三是单纯的国家投资难以满足企业的资金需求。四是原有体制下的企业与职工的关系，不利于充分调动人的积极性。
如果，郑俊怀的目标仅仅是呼和浩特或者内蒙古，他完全可以躺在第一次改革的老本上轻轻松松当他的一厂之长。如果，郑俊怀的目光只看到三年五年那么短浅，他就再也用不着吃不香睡不着熬自己折磨自己了。
郑俊怀又熬夜了。他的目标，是中国和世界，为了这个目标，他不能误过任何一次改革机遇，也误不起任何一次改革机遇。
呼和浩特市政府组织有关单位到深圳学习，伊利就组织自己的干部也到深圳取经。他们白天参观考察，晚上请专家讲解股份制知识，一连十多天，一个个熬得精疲力竭瞌睡得要死，又一个个激动得连觉也睡不着。
深圳穆斯林宾馆505房间，来自呼和浩特市回民奶食品厂的20名取经干部作出一个决议：回民奶食品厂必须走股份制道路。
回厂后，立即开始对职工进行股份制有关知识培训。民意测验表明，98％的职工赞成搞股份制。
他们立即向上级主管部门提出进行股份制改造的申请。
主管部门叫呼和浩特市牧工商公司，郑俊怀就兼任这个公司的副总经理。
开始，牧工商同意了。没过几天，牧工商明白过来了，原来这股份制一改造，他们就管不了这个厂了。这还了得？“小子们翅膀硬了，想飞呀？”
翅膀硬了哪有不想飞的道理。
一而再，再而三请示汇报，上级可是认清了形势，说：“搞股份制可以，但必须接受牧工商的管理。”
“不为摆脱行政束缚，我们搞股份制做什么？”郑俊怀说。郑俊怀到市委组织部交了一份辞呈，辞去牧工商副总经理的职务。
一个要搞股份制，一个不让搞股份制，最后，决定他们命运的调解会列入市长办公会议日程。一位领导发了火，问：“郑俊怀，你还是不是农民的儿子？”意思是：你如果还是农民的儿子，你要脱离牧工商，你就是背叛，你就是忘本。这位领导一连问了三次，逼得郑俊怀只好回答：“是。”
市长白音说话了：“你们想要什么？”
郑俊怀答：“要政策。”
市长：“我到许多企业，要减税的，要钱的，要让利的……你们什么都不要，只要政策，我支持你们。”
1993年2月14日，市政府批文下来了。这年的5月8日，内蒙古伊利实业股份有限公司成立及首次股东大会隆重举行。
伊利终于闯过来了。
新机制像日出日落那么准确无误地运行起来。新机制使伊利几年之间实力增长了几百倍。
在新机制建立过程中，动用了最有才华的几个人才，机制在人的无穷无尽的奇思妙想中天天走向成熟，推动了机制和人本身向前发展。这时候，郑俊怀发现，伊利想争中国第一，想到全世界去试试身手，需要一群人才。郑俊怀说：“你想当中国第一，你就得有中国第一流的人才群，你想当世界第一，你就得有世界一流的人才群。而中国一流的人才群，一个内蒙古不可能全部产生，一定产生在全中国；世界一流的人才群，一定产生在全世界。”
伊利需要中国和世界的一流人才群体。
绕着绕着……终于哭出声来
在伊利的成长中，正是伊利人的素质，才使他们的企业发展到目前的水平。企业职工群体的素质可以使企业兴旺，也可以使企业衰落。
1989年，奶食品厂火得不得了，产品供不应求产生了危机，原有产品设备能量已发挥到极限，他们决定盖一座生产大楼，扩大冷冻生产规模。
郑俊怀十万火急向上级申报。回付是：“放一放再说，不急。”
我们的时代急，我们的企业急，可就是遇上了素质决定了永远不急的上级，郑俊怀只好急急匆匆绕过这不急的上级，找到内蒙古计委，找到银行，总共解决资金190万元，总算可以开工了。
原计划1991年7月竣工投产，然而，又遇上了素质永远“不急”的施工单位，责任心不强，积极性不高，怠工、推诿，各工程之间配合不力……工期推到9月，又推到12月，还说：“春节前肯定完不了工。”
郑俊怀急眼了，放弃了去日本考察的机会，把铺盖卷搬到工地上，说：“我看看能不能完成这件事！”
一个多月，白天熬，晚上熬，他实际上夺了工程总指挥的权。饿了，吃两口干焙子，困了，地铺上打个盹。有人劝他：“身体要累跨的。”
可是，郑俊怀要的是工期，而不是身体。他最清楚，如果工期这么拖下去，企业就要误了机遇。
1992年1月25日，要竣工了。
“着火了！”有人喊。
只见浓烟拖着火苗从冷库里往外窜。
郑俊怀忘了自己是在楼上，不顾一切去救火要往外扑……满脸的泪水，已经面无人色。两个人上去抓住他，更多的人挡住门和每道窗口，把他团团围在中间。人们第一次见厂长失去了理智，疯子似地在人们的包围圈中团团绕圈子转……绕着绕着，终于哭出声来，凄惨得每一个人都掉泪。几位老工人上去紧紧抱住自己的厂长。
大火扑灭了，郑俊怀跌跌撞撞扑进现场。
这天，郑俊怀一个多月来第一次回了家，虽然工地离家仅仅五分钟的路程。
晚上10点，郑俊怀来到工厂，找方方面面厂领导，会一直开到半夜2点。会议决定，工期不能误，春节前一定要投产。
8天后，新车间生产出了新产品。
在这件事中，我们看到了伊利人的群体素质，这素质决定了伊利的崛起像太阳升起那么自然。
让我们再来看看伊利人的思维素质。
1993年初，伊利作出一项重大决策，投资3000万元，在呼和浩特市金川开发区建造一座现代化冷冻食品加工厂。
完成如此浩大的工程，按常规需要两年时间。两年，伊利等不起！伊利只要半年完工。
郑俊怀找专家们打听，十个有九个回答：“根本不可能完成，除非有一流的人才和一流的施工队伍。”
郑俊怀推理：我不懂工程建设，等我学会了，得十年八年才行。我自己肯定不能成为第一流的专家。但是，我可以请一位中国一流的专家来，把他的能量变成伊利的能量，让他来完成伊利的任务。
继续推理：但这个人得同我一心一意。可是，连我老婆孩子兄弟有时候也常常和我不一条心。那么，使这个人和我一条心的办法只有一个，把我的利益变成他的利益。
于是，郑俊怀在北京与呼和浩特地区工程建筑人才中找来找去，最后找住了一个人，大学学的就是这一行，毕业后当过工人、组长、技术员、设计室主任、总工程师，四十来岁，正当精力旺盛，“野心”勃勃欲找一个舞台一显身手。
伊利大胆聘用这个人才，让这个人负责3000万元项目。激励和制约并举，把“我”的利益变成了“他”的利益。
这是一个外人，郑俊怀说：“利益一致了，就没有外人。”
使用外人，伊利的人才群扩展了。
金川工程7月17日动工，12月18日竣工，仅仅用了五个半月时间，创造了华北建筑史上的奇迹。如此浩大的工程，到收工时，几乎没有浪费一块水泥板，一组暧气片。
金川工程的建成，使伊利当年完成销售收入1亿多元，在国内冷饮业中，论实力坐到第二把交椅上。
十分明显，从这些事件中我们看到的是人的素质。从最完整的企业机制意义上说，建立新机制前人是主宰者，在新机制运行后，人仍然是主宰者。
1996年，伊利股票上市成功，成为中国乳品业第一家A股上市公司，加上连年利润翻番，伊利实际上是内蒙古最有钱的企业之一。手头有钱，该怎么发展，该投向哪里？有人主张扩大冰淇淋规模，在全国建几百条生产线，有人主张往其他产业上投，到其他产业去发财……郑俊怀力主往鲜奶方向投入，认定鲜奶在中国前景最大。郑俊怀认为，伊利不能往其他产业投资，因为伊利没有其他产业方面的人才群。
“有什么人才，我们就投资什么产业，没有什么人才，我们就不投资什么产业。没有人才，有钱可以变没钱了；有人才，没钱可以变有钱了。”郑俊怀说。“我们的人才，优势在乳业。”
当时中国的鲜奶市场并不看好。只可以保存一两天，限制了鲜奶往外走，北京人喝北京的牛奶，天津人喝天津的牛奶，呼和浩特人喝呼和浩特的牛奶……往这么一个产品上投资，不是要白扔钱吗？
好企业家和孬企业家的区别在这里显示出来了。好企业家可以看到未来，孬企业家只能看见眼前。郑俊怀心中有笔账：世界牛奶人均占有量为102公斤，我国人均只有7公斤；牛奶产量我国仅占世界产量的1.6％……我们的奶业太落后了。但是，奶业在中国太有前景了。按郑俊怀的说法，只要起步发展了，资源是无限的，市场也是无限的。
在上海、广东和南方发达地区，有一种荷兰、澳大利亚可以较长时间保鲜的密封包装产品，非常
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