从1998年遭遇了因经营管理不善导致的“崩盘”，高路华的产品似乎一夜之间从市场上消失了。
2001年11月8日的中央电视台招标大会上，一个叫“世纪东菱·新高路华”的公司，以巨资投得彩电业唯一一个标板广告。
2000年11月成立的新高路华与老高路华没有任何资产关系，只是租用原有的一部分厂房子和品牌。而新高路华的总裁就是从创维出来的陆强华。
陆强华年近知命，置身彩电行业近20年，热爱工业经营，对高路华亦有深刻了解，因此在众多同行邀请中独选东菱公司。
新成立的东菱公司面临的是高路华留下的管理混乱、人心涣散和士气消沉的严峻局面。这一切都意味着必须尽快重建企业体制。但当时正处于彩电旺季，时间不等人，不能等这些任务都完成了才去生产和销售。公司领导层果断决定采取边产销边整改的方式，迅速使新公司进入正常经营阶段。原有彩电生产线于当年11月下旬开工，前期投入不大，但基本能够保证在月底前完成客户订货；空调器、洗衣机和塑料生产线相继生投产。到12月，主要产品进入大批量生产阶段；科研和销售工作开始启动，新产品随即面世，很快受到市场关注。
2000年11月底，公司举行全体干部大会，初步确定了组织结构和管理体制，公司运作全面启动。2001年4月，公司进行了事业部制改革，按照产品类型设立电视机、空调器、洗衣机和塑料四个事业部。
作为家电行业营销专家，陆强华吸取高路华的教训，总结以往经验，创立了新的营销体制。东菱公司设立中国区域销售总部统一管理国内销售工作，以集权式管理为特点，实行集约化营销，强化对下属机构的控制，形成了销售总部、省区级分部和分公司、地市办事处三级销售管理体系，目前各地销售机构接近100个，分布在全国绝大部分地区；总部通过有效监督和充分激励使各级销售人员积极努力地拓展市场。
鉴于东菱与高路华的区别，既要避免高路华的负面影响，又要利用高路华的知名度，公司导入CI系统，创立了一个新颖的品牌标识——“世纪东菱·新高路华”。
2000年11月8日，东菱公司举行首次中国区域销售经理会议。会议宣布重建销售队伍，并提出2001年前期的销售工作重点是“重整网络，发展终端”。在市场网络建设方面，陆强华总裁提出了一个创造性的营销模式：股东客户营销模式。这就是以市场网络受控为特征，经销商客户向东菱公司投资入股，以自愿交付一定额度股金作押金的方式参与经营，但只享受特别经销权。这就是东菱公司的“股东客户，他们是东菱公司经销网络上的工商合伙人，所获得的利益是和其它经销商有所不同的，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。股东客户模式是区别于目前其它家电企业营销模式的新型市场运作方式，股东客户模式的根本目的是建立稳定牢固的销售网络，使东菱公司与经销商之间形成长期的战略伙伴关系。
在2001年初的100天内，东菱公司根据市场拓展部署，有步骤、有选择地重点推进，共吸纳股东客户600多家，占据了全国一半市场。目前公司的股东客户已达到700家。
4月20日，彩电价格战又起烽烟。东菱针锋相对，发起价格“自卫反击战，把25英寸彩电价格下调到21英寸的水平，让利于广大经销商和消费者，向农村市场开进。这使东菱在市场上也保持跟进，尤其是在云南许多地方出现热销势头。初战告捷，东菱乘势而上。5月中旬，东菱在家电业的“价格盆地”南京宣布大幅让利：将29英寸彩电价格向25英寸靠扰，25英寸彩电价格向21英寸靠扰。这次活动声势浩大，面向全国，为期8个月，广大消费者和经销商纷纷卷入，使新高路华彩电在淡季不淡，销售屡创新高，当月销售额就突破亿元大关，并且逐月递增，在许多地方商场销售量迅速进入前三名，南京五大商场彩电日销量跃居首位；8月份销量达18万台，已占到重大品牌的2／3；截至9月，实现销售产值近11亿元，利润1000多万元。
同行们意识到：一个强大的竞争对手正在崛起。据权威统计，新高路华彩电在全国各类城市名销量均已进入前十名，有些地方进入前五名。在9月的上海彩电节中，新高路华彩电销量名列前茅；而且自夏季以来就一直稳居上海市场前六名。这说明新高路华彩电已经具备大城市攻坚能力，品牌得到提升。为保障旺季市场供应，东菱公司与国内其它著名品牌合作，实行低成本扩张，力争业绩翻番；全年产销量将达到180万台，实现销售收入16亿元，由此进入行业前六强。
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