编者按：12月13日晚上，许继集团董事长王纪年应邀在北京大学英杰交流中心作了题为《从传统到现代》的报告，对如何进一步深化国有企业改革作了深入的阐述，在北大师生中引起强烈反响。这里，我们摘录王纪年的讲话以飨读者。
非常高兴来到北京大学，这里是“五四运动”的发祥地，是中华民族精英的聚集之地，到这儿来和大家交流，我内心感到非常自豪。我想用我们的实践和我们的理念描述一下企业在外部大环境由计划经济向市场经济过渡当中，许继是怎么样从一个传统企业向现代企业转变，也就是用现代经济管理理论的退出和激励机制来改造我们的企业。交流分四个题目，第一个是许继改革发展的思考，第二个是企业内部生产关系的四条死亡线，第三个是企业的团队和人才，第四个是如何充满信心地面对入世。
在交流这四个题目之前，我先把许继的情况向大家介绍一下。许继集团前身是许继电气股份有限公司，股份公司的前身是许昌继电器厂，许昌继电器厂是1970年从阿城继电器厂三线搬迁过来的，阿城继电器厂三分之一人员和设备分迁到许昌。阿城继电器厂是“一五”期间前苏联援建的156项国民经济的重点项目之一，它在承担156项之前，是四野的兵工厂，最早是1946年建厂，专门生产军队用的步话机，大家看的电影《英雄儿女》中，王成背的那种步话机，就是当年我们厂生产的。许昌继电器厂1970年建厂，生产电力系统继电保护产品，在此基础上，许继集团不断改革发展，目前已经成为中国生产电力装备最大的企业，包括继电保护、配网自动化、调度自动化、电力系统MIS、变电站综合自动化以及开关、电抗器、互感器、变压器、电源、电度表、移动变电站、电缆分接箱等等，这些领域我们都介入了，并且已经成为国内综合实力最强的企业之一。
在我谈第一个问题之前，我想简单地描述一下我刚参加工作时的状况。我参加工作是1968年底，那时候正值“文革”时期，企业还是国家的，生产什么由国家决定，生产出来入了企业的成品库就算入了国库了，谁也不能动，卖出去的钱归国家，然后你的技术改造、工人开支、职工盖住房等等，都是上边给你批下来。是这么一种体制。这种体制适合于刚翻身解放那种时期，但是往前走了那么20多年以后，这种管理模式显然已经非常落后了。当时我到企业后，我们被分配到车间接受再教育，当工人。那时候的许昌继电器厂也算是一个不错的企业，但是上班时，你愿意干得多，当然也有人说你好，你不干或者少干，上班睡觉，回家买菜，也没有任何惩罚措施。企业是国民经济的一个基本细胞，如果出现这种状况的话，我觉得这个民族就没有希望。我记得很清楚，70年代初期支援越南的时候，到最后拿不出来东西了，毛主席说扫仓库也要支援他。当时的国民经济处在急剧下滑的状态下，我就觉得这种管理模式是肯定没有出路的。我们到了企业以后，让我当组长我就在一个小组范围内实行改革，让我当主任我就在一个车间范围内改，1984年把一个企业交给我时，我就觉得应该在更大的范围内实行一种适合市场经济的改革措施。
最早，我们就有一个强烈的愿望，就是要自我否定。为什么要自我否定？就是因为原来那种机制根本不适合市场经济条件下的企业，进来了就是主人，干好、干坏、干多、干少，年底都涨工资，那我为什么要多干？没有什么内部动力，工作干的越多肯定比干的少的毛病多，不干事的，可以指责干事的，这也是一个不正常的现象。我当厂长，就下决心要通过自身努力，把所有不适应市场经济的上述种种现象给否定掉。我就是抱着这个决心来到厂长的位置上。我想给大家谈谈现在我们三项制度改革的现状。
首先是干部制度改革。干部是企业的骨干，就像盖大楼的一个框架，框架起来了，你才能盖楼。没有框架，你连一个平房也盖不起来。干部制度改革，从我上任第一次职代会开始，我们就实施了一系列改革措施。到目前，干部制度形成了以下五个特点：
第一个特点是全面招标竞聘。这个形式容易做到，但我认为，关键的一点是班子的团结。如果班子不团结，上边一条缝，下面就是一条沟，就会形成派性，当有派性的时候，你想再招标，你想再吸引更多的优秀人才来施展他的才华，人们就会有一种心态，这是张三的人，那是李四的人。这种派性在企业发展，这个企业就不会好。所以说我们用班子的团结来做好招标工作。我自己在注意这个事情当中，有两个体会，一个是把班子之间的团结看成自己的眼珠。班子之间可以通过对不同问题进行争论，多么激烈都可以。但是为了一个目标，一定要有一个统一的认识。如果没有一个统一的认识，或者这些争论发展到了个人恩怨的时候，就会影响工作。我会非常着急，基本上不让矛盾过夜，要解决。所以说，这几年来，班子没有矛盾。这是第一句话。第二句话，就是在绝大多数情况下，团结不是多余的。如果团结搞不好，你的工作照样搞不好。照着这两个宗旨去做，大家能够在非常一致的情况下贯彻各项改革措施，包括干部制度改革。
第二个特点是单一首长负责制。所有二级机构，不管是几百人的公司，几个亿的销售收入，只设正职，不设副职。我们执行这项制度坚持了17年了。一个部门只设一个正职，这就解决了原来党委机关任命两级机构时，一正多副，这种任命实际上模糊了管理理论上分层管理、分级负责制。你说都是中层，向谁负责？向正职负责还是向任命机关负责？所以说解决了这个问题，成为许继这么多年发展的保证。那么这个一把手的素质就很重要了。后面再谈对一把手素质的保证。胡锦涛副主席、李岚清副总理、吴邦国副总理都到过许继，他们都提过这样一个问题，就是你一个单位只有一个头儿，如果这个人有病了，出差了，会是什么现象。我给他们如实汇报，就在领导提这个问题时，正好我们三个子公司的经理到香港培训半年。他去培训，他把他的工作布置给谁，我不用问，也不用管。我只知道这个部门在正常运行，一点也没有影响企业内部工作。为什么呢？当你把一个部门的权力交代给一个人时，压力就大了，当这个人的素质符合要求的时候，他的下属就会认真地去按他的要求去做，就没有这种现象：如果他想干一件事，正的不同意去找副的，副的不同意去找另外一个副的，这样来回找越找矛盾越多，工作就一塌糊涂。我们1984年改革时员工是2000人，中层干部160多人，现在集团发展到4200余名员工，我只管40多人，集团还在不断地扩张，每年都保持30％以上的速度递增。干部人数的减少，节约了企业的大量成本，同时还有一个提高效率的问题。
第三个特点是百分考核末位淘汰。每年进行一次百分比考核，考核分数在后5％下台。在许继当干部，没有及格的概念，不及格自然要下台，都及格了，也要找后5％进行末位淘汰，这项工作我们也进行了14年了。我们的百分考核由政绩、群众打分、质量分、主管领导打分和集团领导打分这五项组成，满分是100分。最近两年淘汰的干部，分数都在84分以上。这样就给干部一种压力，你必须把各方面的工作做得更好，并且尽自己的最大努力，你才有可能不被淘汰，在这种制度下，压力会变成工作的动力，他要把企业各项任务完成得更好，他才不至于减分。百分考核中质量有打分，产品就要做成精品；群众有打分，在群众的监督之下，不能够脱离群众；领导有打分，他要完成领导交代的各项任务。当然在这当中，还有他的发挥创造，他才能很好地完成他的任务，才不至于被淘汰。这样十几年做下来，一个效果是干部在许继工作隋性变小了，另外一个，因为上上下下也成了常事，干部的官本位概念在许继自然就淡了，这就牵扯到了我们第四个特点。
第四个特点是能上能下，不设虚职。原来国营企业的干部只能升不能降，有这么一个弊病。但是社会在不停地发展，干部你也要适应潮流，不合格的就要换掉，尤其是计划经济时期的干部，都要换掉，你如果没有淘汰，没有一个正常的退出机制，那么你形成的冗员没法处理。所以说我们采取了退出机制以后，也把另外的一种观念压给大家，就是要能上能下，你上来当干部，享受干部待遇，下来就是老百姓，就要跟普通员工一样，不要有任何其他的附加东西，像荣誉呀、待遇呀全部免去。我了解我们这样一些大型企业，一个处有十个人，他恨不得有八个处级待遇在那儿摆着，有正处长、副处长，还有下来不好安排，搞个正处级调研员、副处级协理员，这一堆放在那儿，看着是对这些人的安抚，但是实际上这种安抚是一种负面影响。如果我是一个正处级调研员，处里面还有一个正处长，正处长肯定会比我年轻，你如果在这个岗位给我布置工作，我就会想：你给我布置工作？你是正处级我也是正处级，我和你老子一般大，看着你长大的。在这种心态制约下，他不会去认真完成工作。现在只有一个处长，手里攥着模糊奖金，你干得好多奖你点，干不好要罚你，群众就接受他，这样，他的心态就能摆正。你上来，工资不够可以进档，下来，就把你档案工资降下来。另外，还打破了官本位，这十几年来上上下下许多干部，大家都认同了，习惯了，这也是一个企业在转变过程中，必须解决的一个问题。
第五个特点是民主管理、行政监察和党的纪律检察。没有监督的权力，容易导致腐败，单一首长负责制必须要加强监督，这方面我们也是下了大力气的。公司实行二级职代会制度是用制度方式制定下来，哪些工作是要职代会审议的，哪些是需要讨论的，哪些是要决定的，分成三类，都要开。如果应该职代会决定的事，你自己越级决定，无效。所以说，民主管理要制度化。从纪律检查上，我们的纪委这一块，四个人，非常好，为什么？只要有检举揭发，不管署名或是匿名，都要查，查完之后要有说法。有些东西去查了，有好的，我们通报表扬，有问题的，就解除合同、通报批评，扣工资，扣奖金，这些无非是对我们的干部严格要求。
干部制度的改革，是我们三项制度改革当中的重点，是最先起步的工作。
第二个，分配制度改革。分配制度改革，是从过去八级工资制年年涨，人人有份的大锅饭这种状况向市场接轨。我们的目标就是要把每个人在市场当中的定位作为他的收入，这是我们工资制度改革的一个目标。如果提劳动力商品化这个问题，在早十年的时候，会有很多人来批驳你，你说劳动力市场化了，那么工人主人翁地位哪去了？报纸上铺天盖地地给你讨论这些，给你把这个方向拧了，本来就是商品化的东西，就是不承认。既然不符合市场经济规律，我们就想方设法消灭他，在当时环境下，我们就想其他办法，迂回解决。15年前我们在职代会上提出这样一个口号：你是哪级人才拿哪级钱，是许昌市一级人才就拿许昌市的工资，一个月就是二、三百元，因为他心里知道，他不干有人干。省级人才拿郑州的钱，国家级人才拿北京、深圳的钱，我们就用最朴素的语言来表述我们的改革思路，大伙也接受。再说产品提成，深圳那时又奖房子又奖车子，那时我们的提成比例要比深圳高两倍，把大家对科技作为第一生产力的认可用制度规范下来。许继集团每年由国家级鉴定的高新技术产品至少十种以上，国家鉴定的结论，最差的是国内先进，最好的是国际当代领先水平，中间的是国内领先水平。那你说，这些产品的设计人员是哪一级人才？一定是国家人才，我们承认他的贡献。19年这样走过来，在许继拿的最多的一直是有成果的产品研发人员。
我也承认三分技术七分管理，我们的管理人员工资水平整体不高，我是这样认为，我们的管理人才整体素质达到了他应该拿的高薪，我们就兑现。现在已经起步了，这方面要有规划，近一两年要解决这个问题，要市场化。
分配制度改革这么多年，员工对它的认可度，我可以举个例子来说明：有一个从德国回来的博士，他到许继考察，到科研、生产现场看，他和接送他的司机互相谈话，博士问司机：你一个月拿多少钱？司机说：600多元。博士说：你们怎么看博士拿12万？司机说：要是没有博士12万，我这600多也够呛。博士就发觉了许继认可知识的价值。另一方面，许继还为他们提供一个工作平台，每个五年计划，许继至少承担三项以上国家重点攻关项目，“十五”计划重点科研项目，一个是三峡工程项目，大型发电机组的保护，大型发电机组状态监测，还有下一步要搞的超高压线路光纤母差，只有到许继你能拿到项目，你只要做好一个项目，一定是国家级的先进水平。到目前为止，许继有从德国、加拿大、美国、英国、新西兰等回来的博士，说明分配制度改革之后，人才能够实现他的价值。从国外回来的博士，大部分都是在国外工作十几年后，再发展受到限制才回国施展他的才华。到许继他觉得这是一块适合他发展的土壤，有一千多个工程技术人员迅速把他的产品变成商品，还有一千多个销售人员把他的产品马上推向全国各地，有这么大的一个平台。
第三个，劳动用工制度改革。原来劳动用工制度是只能进，不能出，这项制度也是养懒汉的机制。我们在劳动用工制度上，推行的是动态人事资源管理办法，它由两个系统组成，一个系统是全员的考核评价系统，从总裁到每个员工，都有详细的月度工作计划，由他的主管上级考核，考核的结果打出分来，12个月打完分下来进入第二个系统，全员淘汰系统，这就是退出机制在劳动用工方面的体现。全员淘汰系统是全体员工都在这个系统之内，无一幸免，包括我在内。该系统分四个层次，第一层是中层以上干部，每年淘汰5％。第二层是管理层，每年淘汰率是8％。他怎么来打分呢，就是他的业绩分占综合评价分的60％，剩下40％的分就是由他的服务对象匿名来打。如果我是采购员，谁使用我的材料谁给我打分，因为使用者最知道我买的材料是否合格。最后一评价，后8％强行分配到车间当工人。第三层是研发人员，研发人员每年转岗8％，从研发到工程设计，再不合格到产品调试。岗位降下来以后，还要降工资。本科学生在许继实习期年薪1.5～3万元，如果不合格，一个月就是500元，并且到下面当调试员，这样就把不合格的淘汰下去。第四层次是工人。每年6％转制，从正式合同工转到临时工，每月300元钱，还要完成工作任务，不涨工资没有奖金，有保险。这是对后进职工经济上的惩罚，时间是一年，下一年你还在6％，就把你辞退。如果你不在6％，可以上去。前年有一个工人哭哭啼啼找我，说他们经理打击报复他，他给经理提个意见把他弄到后6％去了，一年少挣一万多。确实这样，我一算账，不管他档案工资多少，进入6％每月就300元。我跟他解释，第一，谁当领导都想用好样的，你不是中上等，你要在中上等，怎么打击也弄不到后6％去。第二，你回去好好干，如果明年还在6％就辞退。他知道自己有硬伤，不是打架了，就是出质量事故了，或者是旷工了。回去你再看他怎么干？判若两人，跟原来根本不一样。为什么？不愿意在6％里呆了，拼命也要出来呀。别人也不愿意在6％里呆，人人都不愿意落后，从各方面努力，这就把企业在市场当中承受的巨大压力分解到每个员工，市场经济优胜劣汰，就跟丛林原则一样弱肉强食。这种退出机制实际上是市场淘汰机制在企业的拷贝。当然，淘汰是很得罪人的，让谁淘汰下去都不舒服。轻的跟你吵闹，重的什么样都有。社会上什么歪风邪气都有，但我们顶住了，建立了退出机制。
经过这么多年的淘汰，有的经理对我说：王总，别再淘汰了，再淘汰下来的人比过去劳模都强了。我说，你别瞎扯了，微软还淘汰呢。你们哪个人能比微软强？淘汰这个制度在许继要搞一千年，别存在幻想，好好执行就是了。每年淘汰下来的二、三百人，他要到人事部门摆摆道理，讲讲是非。这在企业来说也是一个小地震，是企业负能量经常性的释放，不至于造成火山爆发，最后把企业湮灭。
十几年来的改革，没有停步，我们也不敢停步。因为市场经济的形势是非常严峻的，我们原来在干劳动密集型产品时，跟机械行业这些继电器厂家竞争，跟他们竞争我觉得很累，就使劲干，上高科技产品，现在光软件开发人员就有400多人了，从事的项目就是电力IT，包括配网自动化、调度自动化、MIS、电站综合自动化、状态监测等，搞这些东西，干到这个层次后，我们的竞争对手变了，是谁呢？是科学院、研究院、ABB、西门子，跟他们竞争，那就更累了，还得改，还得提高。所以说走上了这条路，就是一条不归路。
这么多年改革的方法，我给他起了个名字，叫1／2哲学法。这个1／2是用高度的标高来说的，你的改革目标的标高是1的话，我第一步走1／2，第二步走3／4，第三步走7／8……一步步向目标靠近，但是这个目标值，在不断变化，不断提高，它不是一个常数。从起步到终点，始终在1／2处。一直到现在我还在1／2处。在半山腰爬，很累。我们每年采取的改革措施，是两个极限的交叉点，我们选择两个极限的交叉点作为改革的着力点。第一个极限是职工对改革的心理承受力。这个极限没法定量化地描述出来。改革过程中，改革对象也就是利益的触及者不愿意了，起来闹事了。比方说，我们对运输公司的私有化，对模具公司的零起步整理，裁员很大，170人的公司剩下70多人，没办法，为了公司生存，你必须这样做。但利益的触及者他已经起来了，不干了，到办公楼闹事，要抗议，要上街游行。最后，我们采取了许多措施，最终这些措施推行下去，大家接受了，闹事的没有闹起来。这就是我说的职工心理承受能力的极限。力度再大，你真要干，大家都反对，虽然长远看方向对了，最后没干成也是白扯。这是一个极限。另外一个极限是政策极限。政策也是在不断变化，你怎么抓住机遇赶快改革，每年改革都是踩着这两个极限交叉点往前走，也是比较玄的。你改革步伐太快了，前边的路没看清，最后掉进去了；改革步伐慢了，就要被狼吃掉。
讲到企业发展，我举两组数字，一个是国有资产。许继1970年建厂，国家对企业投资1200万元，现在国有资产市值32亿元，增值260多倍。改革起点的1984年，企业实现销售收入1920万元，利润210万元，今年销售收入可以达到25亿元，利润2.3亿，增长120多倍。
企业在转轨变型时期，最需要调整企业内部机制，适应市场经济发展。马克思主义政治经济学讲生产力和生产关系，用比较大众一点的语言，就是要注意生产关系方面的问题。如果这个问题不解决，生产力的发展就无从谈起。四条死亡线是在不断地研究企业内部退出和激励机制过程中逐渐形成的，也是在我们自身发展和其它企业对比当中研究内在规律形成的。
第一条死亡线是一个企业在正常经营期，中低档素质人员淘汰率低于2％，企业必死不可。为什么？部分国有企业是最好的例子，他没有淘汰。40年了，没有淘汰，除了退休的，积攒下来的全是惰性，这种情况积累到最后形成企业整体淘汰。要想企业不被淘汰，就要保持正常淘汰率。许继的淘汰率在6％～8％之间，这个淘汰率是和发达国家失业率相适应的。
第二条死亡线在分配上，工资总额活的部分占的比例少于15％企业必死无疑。因为我国国有企业20年前活的部分（奖金）是零，要向活的部分转变。活的部分是奖金，要用超额劳动来挣。美国的企业一般是三七开，30％是死的70％是活的，日本和韩国是五五开，一半是死的一半是活的。许继是四六开，40％是死60％是活。现在已经达到了目的，拿出的奖金起到了作用，能调动大家的积极性。人人都有份，年年涨工资，得到的只能是成本的增加，竞争力的丧失。
第三条死亡线就是人才素质问题。高素质人员低于企业人数10％，企业就要死亡。因为高素质人员少，知识形不成互相支撑的作用，就要走向衰亡。很多企业要我们去兼并，我到那儿一看，2000人的企业，八九个十年前毕业的大学生，新人一个也没有，我扭头就走。这样的企业就算眼前有活干，早晚也要垮台。这是对人才比例的看法。
第四条死亡线是股本结构死亡线。在激烈的市场竞争中，如果你企业股本单一，你也必死。垄断性行业另当别论。什么是股本单一，就是纯国有、纯民营、纯外资的。国际上的大公司，经过一二百年的发展，都从家族型企业变成了公共投资型企业。因为领导者持股，员工没有长期利益在里头，它不会给你更多的长期行为，以追求企业更大的发展。从这一点上，股本结构问题是我们在改革中必须要解决的基本问题。这个不能用非常明确的比例定下来，因为企业性质不一样，从事领域不一样，资金密集型企业、劳动密集型企业都不一样，但有一个原则，就是骨干应该持相当的股份，因为企业由骨干员工干出来，不是人人有份。
许继集团由劳动密集型企业转向高科技企业过程中，每年我们都进200～300名专业对口、本科以上毕业生，包括硕士、博士、博士后，这些学生作为新鲜血液源源不断地输入企业。怎么样把这些新学生迅速融入团队，一直是我们这些年做的重要工作。为什么把团队和人才提出来？因为没有团队，人才就不能发挥作用。把个人才能凌驾于团队之上的情绪，在刚毕业的学生，尤其是稍微有一点成绩的人员中普遍存在。我与大家讨论这个问题，我们先从微软现象说起，微软是世界上目前最大、最成功的软件公司，他只作一个计算机操作系统，他能作成世界最大、最好，经过了将近20年历程。中华民族比任何民族都聪明、都优秀，但中国为什么没有起来一个大型软件公司？但是要说小公司，中国不少，搞GPS上千家，搞数据库上千家，但是没一个做大。为什么？这跟咱们的理念和思维方式有关，我们原来接触理科大学，一个理科大学的教研室，有10个教授能有11个公司，人人觉着我这个方案拿出来就是世界上最先进的，一定要自己搞公司，结果拚来拚去，谁也长不大，成了一堆蒿草。中国的资源就被这些蒿草耗费掉了。在给个人定位时，不管是教授、讲师、青年学生，定位太高，认为我弄这些东西这么多好处，你们为什么不靠近我？其他人也这么想，就坏了，都是小苗。微软的成功并非靠盖茨一个人，还有一个人，鲍尔默。中国如果有一个鲍尔默这样的人，也在软件公司工作，他可能早跑了。因为他会想：我干一个公司比现有的更大。鲍尔默的领导才能和艺术在微软充分发挥出来以后，与盖茨的技术路线结合起来，两者成了倍乘关系，如果分开，谁也不行。
这个使我联想起我们许继。许继原来的产品是用电磁原理搭接构成的时候，一个项目一个课题组，从基础硬件，包括设计思想、设计软件，比如高压线路保护产品，就是距离保护产品一个组，方向保护产品一个组，零序一个组，阻抗一个组，每一个组都形成了一个习惯的运作模式，互相之间不联系，最后形成了一个个单个的产品。计算机技术的引用，每种保护都有相同的东西，起码使用硬件是一致的，采取的数据库、语言、网络，这些又是一致的，不同的在哪？在边上那一层，即功能模块。这样就需要大家把相同的东西合并起来，由一个团队去做，每个功能模块由另一个团队去做，他们之间互相配合，这样就避免了低水平的重复劳动。做这些工作，许继做了好几年，就是一种对人的习惯思维方式的转变，就是要说服很多同志。要解决技术组织、管理的冲突，很多同志是一种暂时的付出和奉献。虽然解决的是技术问题，更多的是思想、认识、道德、意识、团结、奉献、甘为人梯的作风。要这些年轻同志更多的来发扬这种作风，但许多同志都认为，我从学校出来比绝大多数人强，我拿一个方案就是世界先进，我不能当助手，弄个产品我就要办公司。这哪儿成？
根据实际，我们提出合力文化，反对鸡头文化。鸡头文化就是宁当鸡头不当凤尾的想法，要把这种思想摒弃。整顿过程中我们换了一代领导，领导思想不开放，就把头儿换了，上来一个能够为大家搭建平台的，为大家着想，领着大家干的领导。从去年开始，当我们拳头攥在一起的时候，美国的公司、日本的公司、德国的公司都来找我们，如果你自己是一盘散沙，没人瞧得起你。你攥紧拳头，就可以吸引他人。这个正是团队与人才之间的联系。有才能的人，一定要在团队中发挥作用，这个作用不是说你一进入这个团队你就可以指挥他，因为你要融入这个团队，先要了解他，熟悉他，最后把你的作用施加到团队身上，使团队快速发展。这也是我们的人才进入一个健康发展的团队所需要做的工作。我希望，从北大这个精英的摇篮出去的人才，应该在具备了创新的能力，具备了知识源，进入到社会实践当中后，首先考虑如何学习每个人的长处。融入先进的集体，并发挥你的作用，使集体发展更快，这也是我的一点感受。希望北大研究生走进社会后，对自己的定位，一开始宁可低一点，要融入集体，要团结，在这方面作出表率。
近日，中国正式办完了入世的文件，入世后怎么样？我就谈继电保护电力自动化这块。可以说有喜有忧，有机遇有挑战，机遇大于挑战。首先，谈一个事实，上个月我刚从日本回来，一年多以前我就去过。中国入世，日本人在讨论什么问题？加入WTO中国将变成世界的工厂和世界的市场，日本可以进入中国市场，但是他的制造要拿到中国这个世界工厂来。这时候我们再去日本，比一年以前不一样，他拿出最先进的东西，正在科研阶段要试验成功的新产品，毫无保留地拿出来让我们挑，你说哪个好，咱们就合作。进一步的交流，现在已经进入实质性阶段，进展顺利。这是一喜，要有这个能力，你必须要有实力，接下来是如何把这个产品迅速在国内铺开。他是为了占领国内市场才和我们合作，因为我们有客户资源，我们掌握的是客户需求，熟悉中国研发，有大量的研发队伍，这是我们的优势，在技术上对于中国电力系统的需求，我们也不弱于国外。国际的竞争对手也在提高和改善，因为原来国外的产品价格高，售后服务成本高，几家大的跨国公司已在国内建厂了，要在国内干，本土化，对我们来讲就是压力。我们怎么样迅速提高我们现有的水平，再上一层楼？虽然跟它目前基本上在一个档次上，互有高低，在低的方面上我们一定要赶超他们，这也是我们在面对入世以后所要考虑的。有了我们自己的民族工业，有了我们保护和自动化的民族工业，我们才将国外的产品基本挡在国门之外，而且国外的产品就由原来的10倍于我们的价格现在降到了2倍左右，要是没有我们自身的民族工业的话，我想它现在肯定是10倍、20倍的要价。每一个领域我们民族工业都要支撑起自己的一片天地，这是我们加入WTO后更快地融入国际市场要做到的一点。另外，WTO加入以后它敞开的是国门，这个国门敞开不是单向的，它能进来，我们也能出去，所以今年下半年我们在美国买了一家公司，是搞电力系统状态监测的。对于中国来讲，这个技术是高科技的产品，对于美国市场来讲，也算比较不错的产品，这样我把这家公司作为我们的产品进入美国市场的桥头堡了。我也可以用我们生产的质优价廉的硬件，运过去，加上符合当地的软件，在当地用美国的企业向美国推销产品。上个礼拜，我们把英国利物浦大学电力系的教授请来，作为我们许继技术委员会的主任，来共同把握我们整个在高科技领域研发方面发展的方向。我想入世以后，我们在这个方面交往会越来越多，要想立于不败之地，最重要的还是强化自己。许继把自己的目标定成一个高科技的、国际化的企业集团，这里面有三层含义，一个是高科技，第二个是国际化，国际化一个是从技术产品上的，现在我们国际贸易也开始做了，十几个亿的项目也在谈；再一个是用企业集团来发展自己。许继集团除了现在是电力装备最好的、国内最大的一个企业，我们还利用我们手里可以利用的资源，介入低压电器电子商务、环保工程，还有智能化停车装备，以上三个项目在这三个小行业中也是最大。当然，我们也在不停地寻找我们的弱点，我们也有很多的专家、教授作为我们的咨询顾问，帮助我们不断地发展。我相信，在座的各位，有不少都可以作为我的老师，欢迎你们来到许继做我们的咨询顾问，帮助我们发展。（根据录音整理）
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