走进安徽省肥西县的村镇，昔日破旧不堪、设备简陋的村卫生室，如今已被一座座装饰一新的楼房所代替。在一个个占地面积约为400平方米的卫生站内，食堂、水井、厕所、围墙、绿化带一应俱全；在80平方米左右的医疗用房内，有3－4名执业人员，配备有高压消毒器、紫外线灯等基础设施。这样半径1.5公里范围内的4000左右人口能够享受到较好的预防保健和基本医疗服务。
近年来，在各地积极开展乡镇卫生院管理体制经营机制改革的探索中，肥西县仍然坚持着乡镇卫生院由县卫生局主管的体制。他们忘不了1989年脊髓灰质炎流行时那一幕幕的惨景。那时，由乡政府主管的肥西县乡镇卫生院正处于半解体的状态，无力控制疫情的发展，结果有52名儿童罹患脊髓灰质炎。面对这惨痛的教训，县委、县政府果断作出决定，将乡镇卫生院的各项管理权重新收归县卫生局。如今县管这一体制在肥西县已运行了10年时间，他们在全县初步建立了县、中心乡镇、乡、村四级农村卫生服务体系和农村卫生管理体系，为农村卫生事业的稳步发展奠定了良好的基础。
为了使农村卫生资源实现合理分布、充分利用，肥西县依据需求能力制订卫生规划，并依据规划撤并卫生院，对村级医疗网点资源进行重组。直至目前，全县共设置了8个中心卫生院，23所乡镇卫生院，200个村卫生站，实现了4000人口、半径1.5公里范围内有一所综合性卫生服务机构的目标。
在管理体制上，肥西县摸索出一条“抓大带小”的路子。中心卫生院通过与乡镇卫生院之间的“管理链”对乡镇卫生院实行“辅导型”和“接管型”两种方式，即在业务管理和财务管理上对乡镇卫生院进行日常辅导；对乡镇卫生院自身遇有难以排除的“险情”时，组织人力进行接管，使其达到“三个一”，即构建一种全新的运行机制；拟定一套完整的管理制度；培养一个可以全面负责任的院长之后再将其管理权交给乡卫生院。同时，通过乡卫生院在功能上的扩展和辐射作用，对村级卫生服务建立起有效的管理。肥西县卫生局局长徐杰称这种“管理链”是使在市场经济的汪洋大海中的片片孤帆，形成一支优势互补的“联合舰队”。他说，只有这样才能抵御各种风浪。10年来，他们就是以这种乡村一体化的管理链模式，先后通过中心卫生院对10余个乡镇卫生院进行接管，使一些一度出现严重滑坡的乡镇卫生院，在1至2年内重新恢复生机和活力。
人事制度改革是农村卫生院内部运行机制改革的关键环节。1998年肥西县从深化人事制度改革入手，在全县各乡镇卫生院采取对私招乱雇人员实行限期下岗；依据卫生院的功能定位和经营状况实行定编定岗；卫生院所有人员一律竞聘上岗；对未被定岗的正式人员实行分流转岗等措施，共清退和分流了124名原在岗人员，并从1999年元月1日起，在全县所有乡镇卫生院实行全员聘用制。
减员分流，实行全员聘用制，增强了农村卫生院的活力。严店卫生院原有21名职工，在1998年聘用了15名，并在内部建立了岗位竞争机制，第二年就出现了可喜的变化。与1997年相比，1999年诊疗人次增长了2.4倍，人均收入增长了1.9倍，卫生院的资产由60.9万元增加到83.3万元。
为了防止乡卫生院在医疗上盲目发展，肥西县规定其功能只能是防疫、保健和基本医疗服务，同时积极拓展服务范围，把农村卫生服务的触角延伸到社区、家庭和脆弱人群的保健。他们推行计划免疫集中接种；推进乡卫生院的产科建设，创建爱婴卫生院活动；采取综合措施，推行住院分娩；开展普查普治等。这些被称为是非医疗性服务的内容，解决了农村卫生院人浮于事的问题，使闲人忙了起来。原来上班没事可干的人，现在有的人清早5时就开始走村串户为群众作体检、抽血，接种疫苗，宣传疾病防治知识。
“肥了和尚倒了庙”的现象，在乡镇卫生院已屡见不鲜。为了保证农村卫生院公有资产不流失，肥西县卫生局着力从制度上加强对农村卫生院的资产管理。在整顿乡卫生院出纳会计队伍，规范资金运行，建立由中心卫生院为乡镇卫生院带帐制度的同时，由卫生局向农村卫生院派驻由社会公开招聘的财务监理，协助和督促卫生院院长执行县卫生局统一制定的财务制度。
农村卫生院的管理最忌讳的是“方丈挖墙角”和“老牛拖破车”。大柏乡卫生院曾一度因管理不善，各项工作开展不起来；其院长恰似一个“泄了气的皮球”，怎么也“拍”不起来。县卫生局果断地免去了院长的职务，并追回了院长伙同另外两名职工共同贪污的6万元公款。如今大柏乡卫生院在新任院长的带领下，筹资兴建了一所358平方米的门诊楼，以前很多没有建立的卫生服务项目建立起来了，全院充满了生机和活力。
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