在中国正式加入WTO以后，中国企业开始真正面对全新的国际化竞争环境。国内企业特别是大型国有和国有控股企业如何“走出去”，少交“学费”地参与国际竞争呢？已经初步确立了世界级地位的中国企业——中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司的成功经验，给我们提供了一个可资借鉴的案例。
在日前由国家经贸委企业改革司、中国体制改革研究会、中国集团公司促进会等举办的“中国企业国际化经营暨中集集团发展经验研讨会”上，董辅、梁定邦等众多著名学者对中集集团的发展经验给予了积极的评价。
中集集团的主导产品集装箱产销量自1996年起连续6年保持世界第一，全球市场占有率高达38％，稳居世界集装箱制造业的主导地位。该公司2001年中期总资产为77亿元人民币，2001年中报每股盈利达0.996元，业绩居沪深两市第二。
中集集团骄人业绩完全是靠中国人自己管理而取得的。它从一家濒临倒闭的小厂，经过15年的努力，发展成为世界第一的行业巨人，有关专家为其总结出三点经验。
其一是具备合理的均衡持股的法人治理结构。中集集团的前身是“中国国际海运集装箱股份有限公司”，经过股权重组和改造上市，逐步完善公司治理结构和经营体制，形成了目前“中远”和“招商局”各占20％的法人股，其余为分散的社会公众股。这种相对均衡的股权结构，既避免了常见的“一股独大”的种种弊端，同时又没有使股权太分散，以致出现“内部人控制”问题。任何一方，无论是股东还是经营者，都不可能对企业实施绝对的控制，任何一方都处于被制衡的状态中，由此既保证了董事会决策的公正和科学，企业决策层与经营层的分离，又保证了公司经营思想的一致性和中长期规划的连续性，从而保证了公司利益的最大化。
其二是构筑了以成本优势为主线的企业管理体系。中集在先进的企业文化和管理理念的基础上，创造出了许多适合自身发展的科学的管理方法。比如，“五个统一”的管理方法：统一大宗材料采购、统一对外融资、统一市场销售、统一安排生产、统一管理外派干部。通过实行“五个统一”，中集极大地降低了采购、生产、销售、运输和资金成本，构筑了以成本优势为核心竞争力的国际化经营能力。该公司通过精细化的科学目标管理逐渐形成了一套卓有成效的成本控制体系，并将目标落实到每一个下属公司、部门和责任人。
其三是锻炼出了卓越的国际化经营能力。中集集团成功地利用了我国改革开放以来外贸大发展的环境，在发展的初期，就以国际化经营的眼光加入到国际集装箱行业的竞争中去，成功地构筑了一个完整的国际化经营体系，引导了世界集装箱制造业向我国的转移，成为了全球集装箱行业最具竞争力的世界级企业。他们建立了国际化的客户服务体系、国际化的合资生产体系和国际化的技术服务体系。
尤其值得一提的是中集的国际化融资体系。中集充分利用国际资本市场，降低资金成本。他们与16家世界知名银行和金融机构发展了良好的合作关系，1996年、1997年两度在美国债券市场发行近亿美元高信用等级的商业票据，1999年与荷兰银行合作完成应收账款证券化融资。通过这些直接融资方式，中集在资金融通领域已与国际惯例接轨，这不但为中集开辟了新的融资渠道，也极大地提高了中集在国际上的信誉。
面对中国加入WTO后的新形势，中集集团总裁麦伯良提出“用15年的时间，打造一个世界级企业”。
