宁波是全国首批对外开放城市、计划单列市和全国历史文化名城，人均综合实力在全国219个地级以上城市中位居第27位。但是经济发展和社会进步相比，宁波市的高层次、高素质人才明显匮乏。每万人拥有中级职称以上专业人员数仅为85人，拥有在校大学生数仅为23.3人，与大连等城市相比差距很大（大连分别为191人和101.7人）。宁波经济总量中科技进步的贡献率偏低，1998年高新技术产业产值仅占全市工业总产值的7.29％，1999年为8％。企业缺乏强有力的新产品研究与开发的能力。宁波市高等教育的毛入学率一直偏低，1998年为8.8％，1999年为10.5％，分别低于8.9％、11.5％的全省高校毛入学率。明显落后于大连、青岛、厦门等计划单列市。此外，高等教育层次偏低，结构不合理，突出表现在虽然在数量上已有13所高校，但大多规模偏小，只有1所本科院校，其余为专科及筹建中的高职学院，全日制在校生中本科生仅占40％，研究生才20余人。宁波高等教育这种状况已经制约了宁波经济、社会的可持续发展，“瓶颈”效应日益显现。如何以超常规的思路，谋求高等教育跨越式的发展，是摆在面前一个现实而迫切的任务。
宁波市以超常规的发展思路，谋求高教资源的迅速扩张，以创新精神、竞争意识着力建设高教园区，进行高教体制改革与制度创新，创建宁波高等教育的亮点。其中，浙江万里学院的成功改制被称为“万里模式”。
浙江万里学院的前身——浙江农村技术师范专科学校，是一所具有五十多年办学历史的省属普通高校，但定位不准，发展迟缓，经费短缺，举步维艰，人心思变，人心思改。第三次全国教育工作会议前，浙江省领导敏锐地意识到高教大发展的最佳时机来临了。1999年2月浙江省人民政府决定对原浙江农村技术师范专科学校进行改制，将学校转由浙江省万里教育集团举办，改变领导体制、投资体制及内部管理机制。
浙江省万里教育集团是自收自支全民事业单位，此前曾尝试过除高等教育以外的所有教育层次，并取得成功，积累了在没有国家投入的情况下以教养教、以教促教自主办学的丰富经验。
——投资体制的改变和新的举办者的介入。改制后的浙江万里学院，国有性质不变，办学中形成的固定资产国有属性不变，上级主管部门不变，但举办者由省政府转为浙江省万里教育集团，农技师专的校产按照国家关于国有资产管理的规定，清产核资，全部划归万里集团管理。改变了投资体制，明确了管理者（省市共管）、举办者（万里集团）、办学者（万里学院）三者的权限、责任和义务，使三者有机协调，形成合力。
——引入新的运作机制，加大改革力度，努力建立现代大学管理制度。确立董事会领导下的院长负责制，学院董事会对重大问题进行决策并聘任院长；院长作为法人代表，集中精力全权负责办学；党委作为政治核心，起监督保证作用。
——学院以“效益优先、兼顾公平”的原则，深化内部管理体制改革，精简机构，行政管理人员控制在全体教职工的10％以内，教学辅助人员控制在专任教师的12％以内，实行全员聘任制，竞争上岗，减员增效；专业技术职务实行评聘分离；分配制度按照优质优酬的原则，施行自营工资制，向教师倾斜，向贡献突出者倾斜。
——大力改革学校后勤，免却了“学校办社会”的负担与弊端。学院的后勤改革一步到位，彻底实行社会化。举办者与具有良好信誉的浙江耀江集团签署协议，由耀江集团承办后勤保障体系。
浙江万里学院已完成了从人事变革取得进展向制度性成功的跃进，而这种成功很大程度上凭借风险制约的推进：投资风险，举办者5年内决定投资8亿元人民币，2年内已完成投入3.6亿，教育又不能是单纯的赢利行为，要收回投资必须是长期的良性循环，办学的成败直接关系到举办方的利益；办学风险。改制带来的一个最主要的变化就是学院的经费来源主要依靠按教育成本核定向受教育者收取的学费，意味着将市场经济的运行机制引入到办学实践中来，对学院来说如同逆水行舟不进则退。
创新带来了巨大的办学活力，浙江万里学院在两年内实现了办学条件改善、教育资源扩张、办学规模扩大、办学水平提高的跨越式发展：校园面积由18.9公顷增至84.5公顷；校舍由7万平方米增至32万平方米；在校生规模由1200人增至近万人；拥有本科试招专业7个，专科专业（专业方向）39个，涵盖了经、法、文、理、工、农、管等学科门类。
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