人员从7100人减少到4755人，劳动生产率从4.3万元提高到6.9万元，企业从亏损2.29亿元到盈利6000万元——数字是枯燥的，但数字又是最有说服力的。
作为长期亏损的大型国营企业，又是“百年老店”，海南邮政在1998年底与电信分营后所面临的艰难处境可想而知。一切在合营时向邮政倾斜的政策都取消了，要扭亏为盈，只有靠自己发展业务；要发展业务，又必须引进新技术、新设备。但“无论是业务的开拓，还是先进设备的使用，都要通过人；人又需要一个好的机制来调动其积极性。当时，海南邮政最缺的就是这种好机制。”
“因此，邮政独立运行后的的第一个大动作，就是端掉‘铁交椅’，砸碎‘铁饭碗’，打破‘大锅饭’。改革无疑是一场内部‘核变’。”回顾这段艰难的历程，海南省邮政局局长文兴元的心情是不轻松的。
改革从处级干部的竞争上岗入手。从动员、报名、资格审查、统一笔试、述职答辩、民主测评、确定拟任名单、公示、正式聘任——程序规范，操作透明。随着新聘任的41名处级干部“走马上任”，标志着“能上能下”的用人机制开始在海南邮政落地生根。
接下来，一个最棘手、最困难的问题——冗员分流已不能回避。一方面是企业“浮肿”，人员富余；另一方面是为实现邮政现代化所需的新型人才极度缺乏。解开这个“症结”的“杀手锏”是“末位淘汰制”。在全面开展“职业技能鉴定”的前提下，推行持证上岗，无证者自然就无岗，空出的名额用于招聘企业急需的人才——“能进能出”的淘汰机制就这样逐步建立起来。
减员增效，立杆见影。白沙县局管理干部由15人精减为12人，投递员由45人调整为38人，通过优化邮路，全县18个分支机构目前仅有乡邮投递员7名，仅此一项一年就节约成本约5万元。
改革的第三“斧头”砍在分配制度上。全面推行经营承包制、计件工资制、岗位工资制和经营风险抵押制，适度拉开分配距离。
海口市局副科级以上干部根据职务、责任不同，每人交纳一定数量的风险抵押金，考核期内完成业务收入计划的，按本人风险抵押金的40％奖励；完成收支差额计划的，按60％奖励；完不成计划的则按未完成比例扣减其抵押金，并与政治待遇挂钩，实行通报批评、免职等处罚。这种工资“能增能减”的机制促使2001年全市业务收入增幅超过了全国省会局的平均水平。
“没有改革，就没有今天的扭亏；但海南邮政今天的扭亏还是非常脆弱的，要真正进入良性循环，还必须继续加大改革的力度。”这是海口市邮政局局长李柏平的结论。
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