大学科技园要当“催化器”

在实践中，我们提出了“要素理论”。其核心内容就是“要素分析”、“要素介入”和“要素整合”。用这个理论可以得出：资源、服务和文化构成了一个大学科技园的“核心竞争力”。增强大学科技园的核心竞争力，关键工作有三项：第一项是创新，第二项是整合，第三项是国际化。

在实践中，我们又探讨出了两种模式，第一是催化器模式，理论指导是“要素介入”理论。因为“催化器”，是孵化器的高端部分。如果说孵化器的概念是从无到有，从0到1，由蛋变成丑小鸭的过程，那么“催化”的概念就是从1到10，从丑小鸭到白天鹅的过程。

具体来讲，催化器针对企业，缺什么就补什么。首先分析它的要素瓶颈在哪里。清华科技园现在介入了4家企业，比如清华科睿，是研究通讯产品的，原来规模不大。但是后来出现机遇：联通组建了新时空公司，进入了CDMA市场，在全国范围选择了首批14家进行合作，做它们的一级总代理商。但科睿缺品牌，也没有这方面深厚的技术基础，于是清华科技园就与它们合作，注入清华的品牌。同时，还对他们进行技术综合支撑，以清华的“移动互联”中心作为其研发支持力量，集中来自不同专业领域的专家教授。于是，中国联通果然看中了清华科睿技术支撑的综合实力。现在清华科睿的企业规模迅速增长，今年的销售额可达6亿人民币，代理的摩托罗拉、LG两家知名企业的产品都进入了业界第一名。

清华同仁，成立很早，在中关村做贸易工作。虽然整个渠道很完善，但是流动资金量不够。这种情况，清华科技园考察了它的团队、整个渠道及盈利模式，发现各方面都良好，只是资金周转上不能满足发展的要求，因此加大了这方面的投入——资金投入、品牌投入，使清华同仁迅速成长为中关村的重要分销商。

另外一个例子就是金洪恩，在教育软件行业，他们一直做得很好，从《开天辟地》、《万事无忧》到现在的《出奇制胜》，整个做的产业链，其所有的新产品不过夜就能到达销售领域，在全国的分销网是非常通畅的。但是也有问题：公司是由清华大学的4个同班同学，还有两个兄弟联手办起来的。现在规模起来了，问题也更突出了，刚开始时股权没有得到重视，没有明确个人的份额，但是随着企业发展，就有了贡献多少的分别，利益矛盾也就产生了。但是又不方便提出来，很痛苦。现在，同样是软件企业，用友已经上市了，而金洪恩还面临着最基本的股权问题。它在教育软件上突破了50％的市场占有率，如此好的时机，如此好的公司，仅因为股权结构的混乱而上不了市。经过“要素分析”后，我们投入清华科技园的管理、机制，帮助金洪恩进行股份制改造，直至辅导它上市。

但并不是所有的企业都能被催化，有的企业，根本就不具备发展的潜力，除了缺钱之外什么都缺，没有自己的品牌，没有自主知识产权的技术，也没有自己的产品，他们只是在倒买倒卖而已。虽然“饿不死”，但也“长不大”。这种企业不具备成长性，不具备核心竞争力，换句话说，就是不具备对其催化使之进一步发展的潜力。

第二个案例，就是辐射园区的战略，它是“要素整合”的一个实践。现在科技园区规模很大，还在发展中，可是仍然有很多障碍影响我们前进：清华科技园区所在地的地价很高，劳动力成本也很高。它需要一个辐射。

在“要素整合”的理论指导下，科技园积极地与各开发区进行一种友好的合作关系，形成一个强强结合，优势互补的模式。我们采取的建基地的办法，就是让企业到各开发区中来。目前，在江西、陕西、珠海，包括在北京的昌平都已建立了辐射园区。

梅萌1954年3月生于北京，1982年毕业于清华大学自动化系，曾任清华大学团委副书记，清华大学校长办公室副主任、主任，清华大学教育基金会副秘书长等职；1994年至今任北京清华科技园发展中心主任、副董事长。