1999年7月1日，建国以来国防工业最深刻的一次管理体制改革拉开了大幕。军工体制改革的浪潮将我推上了中国航天科工集团公司总经理的位置。在确定集团公司战略目标的基础上，我提出了“面向市场，航天为本，科技创新，质量制胜”的指导思想和“用能人，建新制，精干军，拓展民，科技创新，多种经营”的发展思路。“人制管理”的理念渐渐明晰了。我与集团公司领导班子成员一道，坚决地在管理实践中贯彻“人制管理”的理念，中国航天科工集团公司的面貌出现了可喜的变化：党中央十分关注的高新工程进展顺利，取得了一批科技成果，军品型号试验飞行成功率年年创航天历史最高水平；一些重大民品项目，例如“金税”工程的防伪税控系统，为国民经济作出了贡献；企业文化建设已全面展开，在营造良好企业形象和健康向上的精神面貌方面发挥着作用；集团公司事业部管理体制改革正在按计划进行，与此相配套的管理制度建设也在有序展开；集团公司用两年时间在军工行业率先实现了总体上扭亏为盈，在国家财政部等部门进行的国有特大型企业国有资产效绩评估中，自2000年以来一直在十大军工集团中名列第一。
今年9月，作为航天科工集团公司的代表，我应邀出席了“中国企业发展报告发布会暨中国企业500强论坛”，并作了大会发言。将中国企业500强与世界企业500强进行比较后，我作为进入中国500强的国企的领导，深感自己承担的经营管理工作任重道远。同时也坚定了要在国企管理实践中，更深入、踏实地实践和发展“人制管理”理念，为探索国企持续发展的道路作一份贡献的决心。我认为，把国企做强、做长，直接关系到中国经济实现可持续发展和如何面对经济全球化这一大问题。
人制管理，就是以人为本的管理，人和制两个要素是对管理效绩起决定作用的因素，“用能人、建新制”是其核心内容。人制管理中的“人”是指具有一定体力和脑力的劳动者，从企业集团的角度看还包括法人、组织；“制”是指与企业管理相关的产权制度、管理体制、运行机制和规章制度。人制管理中两个要素——“人”与“制”存在辨证关系，两者互为前提、互为条件、互为对象，有着不可分割的内在联系，构成了一个有机的整体。有了“人”，尤其是“制”规范下的能人，就能确定和创建适应生产力发展的“制”。有了科学、合理、有效的“制”，就能发现、培养和造就更多、更优秀的人才，并调动全部人才的积极性和创造性，最大限度地发挥整体的人力资源作用；有了科学、合理、有效的“制”，也就能使人正确处理管理实践中各种具体的“事”和关系，把“事”和关系的处理纳入规范化的“制治”轨道上来。人制管理思想强调“以人为本，以人定制，以制理事，以制管人”。这是把企业做强、做大、做长的基础，而“用能人，建新制”又是人制管理思想的核心。
一、以人定制
“制”是人的产物，“制”不可避免会带上人的烙印，凡是人的特性在“制”上都会有所反映。实践有局限，认识当然也有局限，以认识为基础而产生的“制”也是有局限的。制是生产关系的载体，当特定的“制”不适应生产力发展要求的时候，人就应该适应生产力的要求去修改“制”。“制”是为人服务的，当“制”有悖于人的合理期望的时候，人就该考虑修改和完善“制”。“制”要代表先进生产力的发展要求，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的根本利益。人定的“制”若违背了“三个代表”的重要思想，就失去了生存的基础，就会被人民、被历史抛弃。
人是在特定文化环境中生活的。特定的人所定的“制”，一方面难免打上文化的烙印，另一方面，特定的“制”只适合在特定的文化环境中运行。从“制”是客观见之于主观这一特性讲，人在定“制”时应该广泛地吸纳人类认识的一切成果；从“制”与文化相关讲，没有放之四海皆合适的“制”，定“制”不能对泊来品生搬硬套，要考虑是否适合国情、企情。置文化差异于不顾去定“制”，去推行“制”，往往难以获得预期的效果。当然，文化也不是截然不变的。有时候为了推行新“制”需要改变现有的文化。一项新“制”推行的时间长了，就会成为文化因素，成为新的文化的组成部分。
“制”是客观见之于主观的东西，应该由认识水平较高的群体在“制”中体现对外部世界的认识，以及对组织内部关系的调整，这是确保“制”的水平的不二之途。“制”是生产关系的范畴，当“制”不符合生产力发展要求时，这种“制”或迟或早将被改变。但是，什么时候该改“制”，改什么“制”都需要依赖高水平的认识能力，改“制”的发动和改“制”的实施就落在了能人群体的肩上。当中国“两个凡是”的形而上学思想大行其道的时候，邓小平同志已经看到了改革的必要性，并且以大无畏的革命家气魄，冲破思想上、观念上的重重阻碍，发动了中国的改革开放。实事求是地说，如果没有邓小平同志的领导，中国的改革开放事业将被延缓。
二、以制理事
“以制理事”的管理特征主要表现在两方面：一是管理行为具有可预见性和稳定性，管理过程的主观灵活性相对较低；二是管理过程具有透明性和公开性，暗箱操作的情况将减少，甚至被杜绝。这两方面特征，在某种意义上，意味着管理者的权力受到了限制。特别是如果把权力看作是个人随心所欲处理事情的可能性，“以制理事”就确确实实是对权力的限制。如果一个领导者在思想上不思“以制理事”，也许他该反思自己的权力观是否存在问题。
领导者要在实践中真正贯彻以制理事的原则，需要有正确的权力观。什么是正确的权力观呢？首先，权力是社会、组织和群众赋予的，而不是领导者自己与生俱来的。权力包含的是信任，而不是个人荣耀；其次，权力是用以实现组织目的的，而不是用以实现个人目的的；再次，权力不等于权威，有权力能管人，但不一定能服人。只有能服人的权力才能长久。一个一心想干一番事业的权力掌握者，没有理由排斥以制理事，因为“以制理事”对工作、对事业是有利而无害的。
任何“制”在执行过程中总会经常遇到一些新问题，如何在坚持“以制理事”的同时，又能在实践中很好地灵活应付各种例外情况，需要发挥主观能动性。管理实践中，我们一般要严格按照规章制度的规定来解决实际问题，特别是程序问题，但也不能完全排斥创造性的发挥，不能使自己变成规章制度的奴隶。例如，在我们的型号产品科学试验中，按试验大纲规定程序执行是必要的、正确的，但是也不能一概而论。例如我们给导弹发射规定了试验放行准则：“独立回路试验没成功通过不得放行进行闭合回路试验”。这一放行准则在通常情况下无疑是对的。但是我们遇到一次特殊情况，即因某一单项技术状态没有过关而使某型号独立回路试验多次通过不了，严重拖了型号的研制进度。我们反复分析后，认为这一单项技术状态目前没有过关并不影响闭合回路试验，因而断然决定先进行闭合回路试验，同时进行独立回路技术状态攻关，然后补上这一课。这一看来是违反常规的决策，却在保证研制质量的同时，使该型号的研制进度提前了一年多。
管理实践中，尽管情况千变万化，但仍不能否定“制”在理事过程中的基础地位，发挥主观能动性有两个前提条件，一是不能违反事物内在的客观规律；二是不能有碍于企业运转效率和经济效益的提高。否则，发挥主观能动性，其性质是把“制治”变成了“人治”。
三、以制管人
这里的“以制管人”的“管”字的含义是广泛的，包括管理、组织、培训、开发和利用。“管人”不能被错误地理解为“管住”每一个人，应该理解为“管好”每一个人，“管”字更多的还有“服务”的含义，它服务于开发人力资源的需要，其目的是要将一个人或一个群体的人力资源充分挖掘、发挥出来。基于这种认识，一个只是将下属管得“服服帖帖”的领导不能称为好领导，只有将每个下属积极性充分调动起来、将整个群体的人力资源充分挖掘出来才可称为好领导。一个把单位管得鸦雀无声，人人畏惧上司的领导，也不是好领导，只有在单位内部营造出“团结、紧张、严肃、活泼”气氛的领导才算是好的领导。
人的素质有差别，即便是素质较高的人也不能完全不受管理。每个人的心灵深处都有一些与生俱来的局限性、劣根性，如果不加强学习、培训、不接受教育，失去了“制”的约束，这种局限性、劣根性就会逐渐暴露，甚至膨胀起来，以至于成为人的行为的主导，使人的行为偏离正确的轨道。某国企领导人曾为企业发展作出过贡献，最后却走上了犯罪道路，就是他们自觉不自觉地脱离了“制”的约束所造成的结果。群体、组织需要“制”来协调其间的行为和关系，一个企业不用“制”进行组织管理，没有“制”的规范和调节，就会是一盘散沙，内耗丛生，难以形成合力，最终的命运注定是消亡。
既然人有被管的必要性，那么怎样来管人，就是一个十分重要的问题。我主张“以身教人，以理服人，以情感人，以制管人，以法治人”的管人方法，并将“以制管人”置于基础地位，系统化地去运用这些方法。
“以制管人”能占据基础地位，在于它有“三性”的优点，即稳定性、透明性和公平性。“制”一旦付诸实施，它就成为了社会力量，与特定的个人没有关系，因此“以制管人”不会因人而异。这是其稳定性。“制”作为规则体系是公开的，是事先按程序制定的，谁都知道，因此“以制管人”有可预测性。这是其透明性。“制”是面向所有人的，被管理者受“制”管，管理者也不例外，他也受到“制”的管束，制度面前人人平等，没有不受“制”管束的特殊人。这是其公平性。
“以制管人”讲规范，讲制度准则，这是“硬”的、科学性的方面。但我们不能绝对化地看待“制”的作用。管人是一项很复杂的工作，光讲科学性是不够的，还得讲艺术性。如果不讲艺术性，这样的管人理论本身就是不科学的。所谓艺术性就是原则性和灵活性相结合，它要求管理者在坚持“制”的规范的前提下，把对象、时间、地点都加以系统考虑，在不违反大原则、不造成严重失衡的前提下，做到因人制宜、因时制宜、因地制宜。
企业是在竞争的环境中生存和发展的，竞争中决定企业生死存亡的比较是横向比较而不是纵向比较。只有那些在同行中数一数二的企业，才能在激烈的市场竞争中发展壮大。谋求企业的发展，不论是大企业，还是小企业，首先要把企业做强，然后才是把企业做大、做长。那么，什么样的企业能称之为“强”的企业呢？我认为是指那些具有核心竞争力的企业。
一、核心竞争力是做强企业的根本
企业资源理论从资源的角度解释了核心竞争力，其中心思想是：“公司及其竞争优势是建立在公司所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的。”企业资源理论认为，最终所有的利润都归因于稀缺资源的所有权问题。也就是说，谁拥有稀缺资源谁就具有核心竞争力，谁就将能获得利润。
资源大体上可分为有形资产、无形资产、组织能力三大类。一项资源为顾客所需、同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为企业所获得。其中，不可模仿性限制了竞争，因此也是价值创造的核心。有四种特征可以使资源难以模仿。一是物理上独特的资源；二是被经济学家称之为“路径依赖性”的资源，也即必须经过长期的积累才能获得的资源；三是因果含糊性资源，即很难判别因果关系的资源；四是经济制约性资源，即获得这种资源受到成本约束的资源。
在构成企业核心竞争力的资源中，无形资源占到很大的比重，而且其比重呈增加的趋势。这些无形资源的质量优劣与企业的人力资源的开发与利用是密不可分的。企业如果不能卓有成效地管理人力资源，也就失去了企业拥有上述无形资源的优势，在这种意义上说，企业持续发展乃至生存的基础必将丧失。对于追求培育和提升自己核心能力的企业来说，有优势的人力资源才是竞争对手最难复制、模仿的资源，因而是最为重要的资源。有鉴于此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展智力资本。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点。
二、能人是企业核心竞争力的源泉
简单地说，能人是指在某一范围和某些方面有超常能力的人。能人不分岗位差别、职位高低。善于运筹，能决胜于市场的经理是能人；能开发出企业核心技术的科技人员是能人；能推销出企业产品的推销员是能人；能出绝活的普通工人在工厂里也是能人。正所谓“三十六行，行行出状元”。
能人是人群中的精华，即人群中最精粹的部分。从资源的角度看，能人是最最稀缺的资源，即便我们对能人孜孜以求，能人也只能是职工队伍中的少数。我们说能人的质量和数量决定企业人力资源的质量，因为能人是企业创新的中坚力量。
美国著名经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中把“创新”概括为五种情况：第一，采用一种新产品；第二，采用一种新的生产方法；第三，开辟一个新的市场；第四，控制原材料或半成品的一种新的供应来源；第五，实现任何一种工业的新的组织。他用创新解释经济增长、社会发展以及企业超额利润的来源。熊彼特的创新理论掀起了创新问题研究的热潮，人们陆续提出了“技术创新”、“机制创新”、“制度创新”等概念，把对创新的研究更加具体化了。那么谁是创新的主体呢？熊彼特认为，只有那些有非凡的眼光，超人的能力，不惧失败、敢冒风险，有组织能力的企业家才是创新者。
人类已经跨入了知识经济时代的门槛。在知识经济时代，企业之间的竞争已从有形的物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争，产品中的技术、知识含量成了竞争的基础和决胜的关键。在知识经济时代，技术创新的速度不断加快，生产力水平加速提升，生产关系的变革将随之加快，制度创新的频度将提高。企业发展对创新承担者的能人的依赖性也将空前提高，企业之间围绕稀缺的能人的竞争必然加剧。
三、如何发现和使用能人
从企业内部培养能人的角度看，能人的成长是一个长期而艰难的过程。我们航天型号产品的技术骨干，至少要经过一个型号研制周期，短则几年，长则十几年，才能在关键的技术岗位独当一面；从企业外部引进能人的角度看，能人得之不易，让能人长期为企业发挥作用则更难。邓小平同志说：“善于发现人才、团结人才、使用人才，是领导者成熟的标志之一。”在如何发现人才、使用人才问题上，我认为有三点特别重要。
一是要更新用人观念。首先，在识人方面，有些领导者用“完人”的标准要求能人，对能人求全责备，从而导致那些有这样或那样缺点甚至错误的能人被认为“不是德才兼备”而不被重用。大家在评定唐僧的三个徒弟“谁是德才兼备的人”时，对沙僧，会一致认为“是”，但对孙悟空，会因为他敢大闹天宫，冒犯太上老君、玉皇大帝而认为“不是”，从而不用，或不敢用。但重用孙悟空所起作用之大，已成为无可争辩的事实。当然，“紧箍咒”这个“制”也不可缺少，否则管不住他。我们反对求全责备，一方面决不是在思想上、政治上的大是大非方面降格以求。另一方面也不赞成把一些枝节问题人为地拔高，硬要说成是“德”的问题，从而将有才的人弃而不用。其次，在用人方面，一些领导者不敢或者不愿意使用有缺点的能人。因为能人有见识、有能力，爱提意见，有时显得对领导不尊重，不如用一般人更保险、更顺手。实际上，人会随环境变化、时间推移、地位变迁而变化。以前是德才兼备之人，若不注意学习，不受“制”的约束，也会变质，甚至成为罪人；反之，有缺点错误的能人，也会“浪子回头金不换”。所谓知人善任，立足点不在于减少人的短处，而在于发挥人的长处。只有这样，才能使更多的能人登上“舞台”表演，而一个企业的“明星”越多，在企业这个大舞台的演出就会越精彩。
二是要完善用人机制。为保证识人、选人、用人的科学性，要建立一套科学的用人机制，包括竞争机制、激励机制、约束机制等。一个良好的用人机制，应当是激励和约束相统一的机制。机制上的这种统一，一方面能人才可能有持续的工作积极性，另一方面，能人工作积极性的发挥才可能始终在一条正确的轨道上。优秀企业，例如微软、GE、海尔，都有完善的用人机制，在识人、选人、用人方面大多有自己的一些特色。航天科工集团公司在识人、选人和完善用人机制方面也做过一些有益的尝试：我们主张“用能人，建新制”，主张“疑人可用，用人不疑”，实行了集团总部部门领导及型号主任设计师招聘制，做到竞争上岗，能上能下；对重点军品型号和民品项目的负责人实行责任令管理，有奖有罚，收入与工作任务的质与量挂钩；实行了薪酬与岗位挂钩，适当拉开了差距；新组建的单位的人员组成、管理办法、报酬水平等完全市场化。“用能人、建新制”，“疑人可用、用人不疑”的思想的贯彻，带来了许多积极的成果，拓宽了选人、用人的空间，规范了选人用人的行为，提高了企业的管理效能。我们实现了干部队伍年轻化，一大批专业基础好、政治素质高、有活力的中青年在各自的岗位发挥着作用，他们成了推动集团公司快速发展的生力军。
三是要改善用人环境。所谓用人环境是指与用人有关的各方面情况，是综合因素决定的一个结果。对于能人而言，用人环境的主要内容包括对能人的工作的评价情况；能人之能力发挥空间的情况；能人开展工作的辅助条件情况等。国有企业在用人方面程度不同地存在用人环境问题。在一些企业，能人的业绩和作用不能得到充分的肯定，分配上依然是大锅饭，平均主义，能人的价值被严重低估，而那些上班混日子，整天拉“关系”、搞斗争的人却很走俏；在一些企业，职工自我发展的需要不能得到充分尊重并满足，不能把职工个人的发展与企业的发展有机结合，使职工的主动性和积极性不能充分发挥；在一些企业，能人的工作不能得到多方面条件的有力支撑，工作过程中到处有障碍，处处受制约，使他们要耗费极大的精力去处理人际关系和协调一些鸡毛蒜皮的小事，而不能无后顾之忧地全身心投入创造性的工作。这些情况的存在，常常并不是惊涛骇浪式地表现出来，而是渗透于日常工作中的各个环节，也就是说它并不是那种偶尔出现的独立问题，而是无处不在的系统问题。因此，建立良好的用人环境，合理地使用能人，是企业人力资源开发的重要任务。
经济学“可持续发展”概念中的“持续”一词来源于拉丁语，有“保持继续提高”的意思。本文所说的国有企业的可持续发展，通俗地说，就是要把国企做强、做长。把国企做强，就是要依靠创新，不断提升国企的核心竞争力，使国企发展成为跨国经营的、有知名品牌、市场占有率高的大型企业；把国企做长，就是要使国企长期保持发展势头，成为长寿企业。“用能人”是把国企做强、做长的关键；“建新制”则是把国企做强、做长的保证。
一、建新制对国企发展的意义
生产力和生产关系的矛盾一直存在于社会生产过程中。在管理过程中，一个好的管理者，他就要不断变革来调整生产力和生产关系之间的关系。一方面致力提高生产力水平，另一方面应生产力发展要求适时调整生产关系，使之符合生产力发展的客观要求，为生产力发展开辟道路。在管理中，调整生产关系具体化为“制”的创新。
二战以来，在新技术革命的推动下，生产力水平获得了空前的提高，发达国家的企业为了自身的发展，不得不对生产关系进行经常的调整。行为科学理论被广泛地应用。企业推行了参与式管理、合理化建议运动、利益共享计划、职工福利计划等。德国等国家甚至用法律的形式规定了职工参加企业管理的权利和方式。应对知识经济时代的到来，高技术企业普遍采用了期股、期权激励方法，意欲在生产资料所有制层面上确立人才在企业中的所有者地位，以求吸引和留住企业所需的人才。正是依靠这样一些对生产关系的局部调整，才使西方发达国家的生产关系能适应快速发展的生产力。
我国的国有企业与社会主义计划经济相伴随走过了几十年历程。发展社会主义市场经济的理论和政策被确立后，国有企业原有的“制”的基础不复存在。要使国有企业在市场经济的环境中真正成为自主经营、自负盈亏，有竞争力和持续发展能力，能担负起国民经济主力军责任的独立经营实体，必须在社会主义市场经济基础上进行制的变革、创新。自我国城市经济体制改革以来，国企在制的创新方面已经进行了多方面的探索，取得了不少成果。但是，制的创新还在过程中，还有许多艰难的问题有待解决。中国加入WTO后，国企面临的竞争形势更加严峻，进行制的创新的客观要求更加迫切。没有制的创新就没有国企的高速发展，这决不是危言耸听。
国企“制”的创新包含多方面内容，最高层面是所有制的创新。国有企业领导者的职责是在所有制确定的情况下，在与国企管理实际工作密切相关的方面进行“制”的创新，主要是产权制度、管理体制和规章制度的创新。以我个人了解的国企实际情况看，产权制度和管理体制的创新，对国企可持续发展的影响是更全面，也更深刻的，因此这两方面的创新也就更重要、更迫切。
二、国企产权制度的创新
产权制度，是指以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排。产权制度的创新，对于我国国有企业而言，就是要建立现代企业制度。早在1993年党的十四届三中全会就提出了建立现代企业制度的目标。党的十五大又进一步明确“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。”十年来，我国国企改革已取得重大成绩，但是，有些企业投资主体多元化问题没有解决，法人治理结构不完善，企业在多头管理、政出多门的情况下，不能实现政企分开，独立有效经营。因此，企业产权制度创新就得在这些方面根据国情、企情积极推进。同时，还要建立有效的对经营者激励约束相制衡的机制，从而使现代企业制度的建立真正成为企业多项改革的重头戏，而不是形单影只的独角戏。
航天科工集团公司成立以来，在产权制度创新方面做了一些工作，主要是两个方面：一是通过上市、合资等方式利用企业外部资本、技术和管理等，在不改变国企性质的前提下，提高国有资产的运营能力，扩大企业规模和实力；二是通过实现产权多元化，建立了一些符合现代企业制度规范的企业，完善了企业的法人治理结构，为企业的持续发展奠定了体制基础。在上市、合资方面，航天科工集团公司发起上市的有航天科技和航天晨光两家，航天信息已经批准，即将上市；我们收购了北京北旅和浙江中汇两家上市公司，经过改造，前者更名为航天长峰，后者更名为航天中汇，已经出现良好的发展势头。我们与国内外一些著名企业建立了合资企业，如诺基亚、海尔、三菱等。这些合资企业带来了外部的资本、技术、管理，对航天科工集团公司的发展起到了推动作用。在产权多元化方面，集团公司新成立的企业都按照产权多元化的要求构建，我们的固体运载火箭公司、财务公司、航天清华卫星公司等都是由集团内部企业以及外部单位合资的，建立了规范的法人治理结构。
三、国企管理体制的创新
我们把企业管理体制定义为企业机构设置和权限划分的组织制度。企业管理体制的创新，主要体现为企业组织结构的创新。这种创新涉及到许多关系，如母公司与子公司的关系或总公司与分公司的关系，集权和分权的关系、管理与决策的关系、激励与约束的关系、控制与协调的关系，等等。
企业要做强、做长，必须建立在科学的管理体制的基础上，必须建立和完善一整套科学合理的制度，包括机制和规章制度，确立合理的内部组织结构和运营顺畅的关系。我们的经验是，没有科学的管理体制和运行机制，企业集团的成员企业多级法人，各自为政，小规模分散投资，不利于联合起来求发展，集中力量办大事。但是，若是一级法人，集权过度，什么都要总部决策，也会影响下属企业的积极性，降低工作效率。因此，要建立好的体制、机制来处理好集权和分权的关系，才能调动各方面的积极性、创造性，很快搞出适应市场需求的产品，形成生产规模和竞争优势，最终把企业做强、做长。
航天科工集团公司的前身，历经国防部第五研究院、七机部、航天部、航天工业总公司等阶段的变迁。这个过程中名称变化了几次，但本质上都是政府管理企业的机关。1999年7月1日的改革，使新成立的十大军工集团从政府部门脱胎换骨，变成真正意义上的企业。但现在还没有建立规范的现代企业制度，还存在许多与市场经济格格不入的方面。我们分析了现行管理体制存在的问题，启动了事业部体制改革，即将从事军品型号研制生产的单位组建四个事业部，包括总体、总装和关键专业的厂和所；以现有的民品企业集团为载体重组分散的民品公司和由各单位投资设立的众多小型公司，建立规模大、符合现代企业制度的民品集团公司。在事业部体制下，航天科工集团公司内部形成三个中心，即集团公司总部是投资决策中心，事业部是利润中心，研发中心和总装部是成本中心。集团公司总部集中控制投资权有利于“集中力量办大事”。以事业部体制为构架，建立和完善与之相适应的、配套的各种机制和规章制度，我们有理由期盼航天科工集团公司在不长的时间里发展成为在国际上有较强竞争力的特大型高科技跨国集团公司。我们要继续致力于国有企业的改革与发展，用优异的成绩迎接中国共产党第十六届全国代表大会的胜利召开，更好地落实江泽民同志“三个代表”重要思想，把国有企业做强、做长。
（作者为中国航天科工集团公司党组书记、总经理）
