高校后勤社会化改革是我国高等教育改革领域里的一项重要内容。南通师范学院作为苏中地区一所文理兼长的本科院校十分重视本校后勤社会化改革。针对自身拥有逾万名师生的中小规模后勤的特点，南通师院加强理论研究，因校制宜，坚持政府主导、社会承担、高校选择的原则，从分析、研讨中小规模高校及其后勤的特点入手，剖析了“大实体、多实体”模式的某些不足，提出了“外化、内化、互化”并举的观点并付诸实践，取得了明显的实效，实现了跨越式发展。这一成功之路受到了社会各界的全面关注。2001年至今年10月份，已有70多家省内外高校、单位800多人次先后参观、学习、考察了南通师院后勤社会化改革情况。此举已在全国、全省众多中小规模高校中推广。“三化”之路成为师院后勤改革制胜的法宝。
在计划经济条件下，高校后勤的许多设施和服务受事业单位体制的影响，实际效益比社会同行业低得多。南通师范学院全面客观地分析了各种主客观条件，认为南通作为第一批全国沿海开放城市之一，历史悠久、人文荟萃，交通便利，与外界联系紧密，经济发展迅速，特别是第三产业相对发达。那些办不了、办不好、效益低的后勤服务工作完全可以交由校外专门企业来承担，让后勤融入社会，走高校后勤社会化的根本出路——外化之路。这使原先的教职工住宅建设、幼儿园、医保、用车、环卫、绿化等方面存在的问题得到了很好的解决。
教职工住宅建设及物业管理“外化”。为了将校园内有限的土地主要用于教学和科研，为学校的进一步发展预留空间，学院自1994年起就选择了南通市房屋建设开发公司作为合作伙伴，在国家样板小区——学田新村每年购买一定数量的教职工住宅，物业管理全部交由新村专业物业公司承担。本校教职工申请分房时，规定本人和配偶单位必须承担房价的30％的集资款，改变过去由国家统包住房资金的局面，形成了由国家、学校、教职工本人、配偶单位共同承担住房资金的新格局。同时，该院大胆鼓励分到住房的教职工在小区内自费重新调房。自1994年至1998年，有160多户教职工分房自行扩大住房面积和调整层次，换房数占全校五年分房总数的80％左右，个人全额出资达512万元；增加住房面积3039.85平方米，占五年内新增教师住房总面积的16.9％。教师住房资金投入的多渠道、筹资的多元化，个人住房资金的大量注入，有力地推动了教师住房建设社会化的进程，而且为实行货币化分房奠定了坚实的基础。目前，校园内原有教职工固定住户已全部迁居校外，校内教职工住房均改作学生宿舍或作其它用途。2001年，学校进一步加大改革力度，实施了青年教职工集体宿舍货币安置的新举措，为新引进的不同级别的教师每月提供不同等级的住宿补助，从而将其“外化”出去，这解决了大量的物业管理问题。据不完全统计，教职工住宅建设等“外化”后，每年为学校节约物业管理等费用约58万元。
幼儿园“外化”。随着教职工住宅的“外化”，学校自办幼儿园的规模日益缩小，效益每况愈下。南通师院果断地停办幼儿园，并责成校工会与校外有关幼儿园积极联系，把原师院幼儿园的小孩推荐到市区的有关幼儿园学习。现在校外学田新村好孩子幼儿园每天免费派专车接送教职工子女入学，教职工比较满意。原来在幼儿园工作的职工已全部分流到管理、服务岗位。
医疗保健工作“外化”。南通师院坚决贯彻上级部门关于医疗制度改革的决定，及时参加医疗统筹。现在，教职工的医疗保健工作已从院行政序列中“外化”出去。学校医务室从看病治疗为主转为医疗管理保健为主。城东医院在学校附近设立门诊部，学生在门诊部看病视作在学校看病。在仅有3000余名师生员工时，校医务室工作人员有11人，现在师生员工已过万人，而工作人员精简为5人。
用车“外化”。师院原有大小车辆共14部，近两年报废、停开8辆，仅留有6辆必备公务用车。教学实习、军训等学生实践活动用车已完全社会化。后勤社会化前，学校每年服务于教学、科研等方面的交通费为40多万元；后勤社会化改革后，这部分费用减到近30万元，而且服务质量明显改观。学校还积极与市公交公司联系，解决师生的交通问题。在每年新生报到的时候，学校从未派一辆车，而圆满完成了接运新生的任务。
环卫、绿化、保安等工作“外化”。随着学校办学内涵和办学空间的不断拓展，校园美化绿化、环卫、保安等校园管理工作，面临着许多新的问题。为此，该院充分利用社会分工的优势，将这些工作全面推向社会，聘请市环卫部门、保安公司、园林绿化部门等来承担，成效显著。至今，师院绿化景点面积已占校园面积的40％，学校被省、市有关部门评为花园式单位。
所谓“内化”是指对原来学校后勤服务体系进行改革，为后勤服务部门从学校行政系统中彻底规范剥离准备条件。这是南通师院后勤社会化改革过程中的主要内容。
师院强调后勤社会化的整体联动性，规范、全面地开展“内化”。学校打破了原来的管理权限，将教务处所属的文印室、保卫处所属的校卫队、工会所属的幼儿园、学生处所属的洗衣房等后勤服务全部纳入后勤社会化改革的范围，成立现代企业意义上的南通师范学院后勤服务有限公司。该公司成为全省高校第一家通过工商注册、具有法人资格的规范企业。公司下辖产业、保安、物业、餐饮四个分公司。公司协调各分公司与学校的关系，促进各分公司不断增强竞争实力，推进实体化进程，尽早成为具有法人资格的独立企业。所有从事后勤服务工作的员工全部进入实体工作，按市场经济的原则规范管理企业和员工。师院明晰后勤服务实体所使用的资产，对国有资产有偿使用，并负有国有资产保值增值责任。在人员安排方面，凡是从事后勤服务的员工，不受原属部门、系科的限制，全部进入后勤服务公司工作。目前，进入后勤实体的人员共113人，占全院现有教职工的1／7；在制度改革方面，师院主要进行了管理体制改革、拨款制度改革、劳动人事用工制度改革、分配制度改革、产权制度改革等，新的制度对后勤社会化改革起到了保障作用，做到有章可依，形成特色。进入公司的人员通过自己辛勤劳动的收入，应略高于校内同层次其他岗位人员的收入。
“内化”后，学校、后勤实体及其各分公司责、权、利清晰明确。后勤服务公司是学校下属的全民所有制经济实体，公司正副总经理由学校任命，任期三年，到期考核，离任审计。学校委托后勤处、保卫处对公司进行调控管理，并对公司进行监督，与公司签定目标管理、责任承包合同。公司所使用的房产设备产权为学校所有，公司按期向学校交纳有偿使用费。目前公司运行状况良好，人心奋进。
所谓“互化”是指引入市场经济运行机制（主要是竞争机制），打破高校对后勤服务的垄断，加强“外化”与“内化”的交融，加强校园内部与社会的互动，校内外多个实体在同一服务业内平等竞争，从而提高服务质量，拓展服务空间和职能，更好地服务于教学、科研这一中心工作。这是高校后勤社会化的目标，也是高校后勤社会化的归宿。
师院充分利用市场经济手段，敞开校门，在社会上公开、科学地选择合作伙伴，尽可能地让社会上的三产企业来校服务，参与竞争，一视同仁地对待校内外服务实体。事关全校师生员工吃饭大事的餐饮业成为首块“试验田”。改革中，院里从食堂15个供餐窗口中拿出一半向社会公开招标，共有“速达快餐”等7家单位应招中标。由独家经营裂变为15个承包单位后，家家都在原料新鲜、花色品种、销售价格、环境卫生等方面下功夫，师生们普遍反映“花钱少了，吃得好了”。校门外原先专做大学生生意的10多家餐馆，去年下半年以来有1／3关门转业。附近另几家高校的不少学生假日也来师院食堂美吃一顿。负责餐饮业的餐饮公司还投入了大量的人力、物力，加强了对公共部位的物业管理，有意识地指导各经营单位的经营活动，使之形成各自的经营特色。从环境卫生、饭菜质量、厨师力量、服务质量、经营特色等诸多方面入手，将食堂办成全国高校中的一流水平。
南通师范学院在后勤社会化改革中还十分重视理论研究。该院承担了多项关于后勤改革的国家、省、市级科研课题。近几年来，师院后勤管理人员在《教育研究》、《高等教育研究》、《教育发展研究》等核心期刊上发表有关后勤社会化改革的论文30多篇；公开出版了江苏省首部关于“高校后勤社会化”的著作——《高校后勤社会化新论》一书，该书为南通师院副院长、研究员彭怀祖同志的专著，曾先后获得南通市第五次哲学社会科学优秀成果“三等奖”、中国高等教育学会后勤管理研究会“特别奖”、南通市第二届精神文明建设“五个一工程奖”、江苏省第四届高校人文社会科学研究优秀成果“二等奖”，并被选为全国性高校后勤培训会议材料。
南通师范学院后勤社会化经过大刀阔斧的“三化”改革之后，师生员工对后勤服务的满意度逐步增强；后勤服务有限公司的实力不断壮大，到今年10月份为止，经过两年多的运作，师院后勤社会化改革工作成效显著，年直接经济效益达250多万元，在全国同层次高校中引起广泛反响；学校也优化了资源配置，集中了更多的人力、物力、财力用于做好教育教学这一中心工作。
今年11月19日，江苏省教育厅组织有关专家对该院的后勤社会化改革情况进行评估，结果获得96分的高分。专家组一致认为，南通师范学院走“外化、内化、互化”之路，创造了中小规模高校后勤社会化改革的特色，对其它高校后勤社会化改革具有巨大的示范作用，值得推广。
我们坚信，在南通师院党委的正确领导下，通过全院师生员工的共同努力，该院后勤社会化改革的道路必将越走越宽。
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