编者按市场经济的发展，加入世贸组织后的挑战，使越来越多的科研院所感到了压力。但是，仍有为数不少的科研院所，一边是研究成果无法转化，另一边是科研企业无米下锅。“两张皮”现象非常突出。带着计划经济痕迹的科研院所如何健康地生存下去，是摆在全国多数同类单位面前的一道难题。在这种情况下，江苏建科院大胆改革，建立了新体制，收到了人气与事业两旺的可喜成效。这种创新好就好在“断奶”催生新体制，好就好在体制创新引领人的现代化，好就好在新体制推动科技产业做大做强。江苏建筑科学研究院的经验值得借鉴。
不久前的一天，位于南京市江宁区的博特新材料有限公司院子里，停满了来自各地的几十辆货车，货主们都要求尽快发货，争着把一袋袋混凝土外加剂往车上装。
博特公司是江苏建筑科学研究院有限公司下属6个子公司之一。1992年，整个研究院全部的外向收入仅为100多万元，2001年已达2.4亿元，改制十年，取得了跳跃式发展。2002年5月，该院改成股份制，使科研直面市场，吃了30多年“皇粮”的省属科研院变成了民营企业。
谈起改制的历程，江苏建科院院长、全国人大代表缪昌文感慨不已。1991年，作为全省最大的综合性科研机构，江苏建科院面临“断奶”的窘境，事业费用停发，单位自谋出路。当时，正像大多数科研机构一样，这个研究院的知识分子靠着“事业单位”这棵大树，心安理得地过日子，一年又一年地重复着“搞研究——写论文——等获奖”三部曲。不少科研成果只能躺在资料室里睡大觉。当时的院领导认识到：不解决运行机制，建科院就很难生存，于是下决心对人事制度、用工制度、分配制度进行了改革。
人事：除院领导由上级任命外，其余人员都实行聘任制。能者上，庸者下，一批青年人才脱颖而出，走上重要岗位。
用工：实行双向选择。对落选的个人，给半年待岗时间，能找到接收部门的重新上岗。
分配：打破大锅饭，向科研人员、一线人员倾斜，岗位奖金与效能挂钩，每人都有量化指标。职工收入由此拉开了差距，大家的积极性空前高涨。
置之死地而后生，建科院当年改制，当年见效。院长助理周永贵说：1993年以前全院创收仅150万元左右，改制当年就翻了一番，此后每年都是高增长，1996年突破1000万元，2000年直追1.5亿元。2000年9月，该院进一步深化改制，从院领导到中层干部，实行全员竞聘。同时酝酿股份制运行事宜。
走进“博特”公司总经理刘加平博士的办公室，这位同时兼任建科院副院长的年轻领导正忙得不可开交。他1995年研究生毕业分配到建科院，年底就被安排到材料分厂当副厂长。刘加平先后获得6项科技成果奖，被公认为是懂业务、会经营、善管理的复合型人才。他说：“我来时只是一名普通职工，院领导对年轻人引路子、压担子、放胆子，使我能够充分发挥自己的潜能，逐步培养现代管理观念。”
现在，建科院已引进硕士、博士60多人，有3名博士担任3个子公司的部门负责人，这些博士领头人领导公司40％的职工，创造出占全公司70％以上的产值。
同时兼任总公司董事长的缪昌文院长告诉记者，多年的工作经历使他深深体会到，人的意识落后才是最大的落后。
几十年的“事业单位”大锅饭，养成了人的惰性，这种状况必须改变。为了求生存，科研院所就要转型，人的思想也要经历脱胎换骨的转变，这样才能走向新生。10年改制，10年观念更新，使大批年轻人得到了锻炼。他们努力进行技术创新，产品创新和营销创新。观念改变了，公司就大有希望了。
建科院有限公司成立后，彻底破除了铁饭碗、铁交椅、铁工资。股份公司让全体人员参与竞争，实行末位淘汰。人人都可以竞聘领导岗位，人人都可能因效能低下而被解聘。
正是这种竞争机制推动了科技创新，产业化发展不断加速。该公司研制成功的混凝土外加剂，在参与江苏田湾核电站建筑材料竞争中，与中外数家公司展开激烈角逐，最后竞标成功，这是核电工程中第一次用上中国人自己生产的外加剂。此后，三峡工程、龙滩水电站、青藏铁路、南京长江二桥、润扬长江大桥、南京地铁工程等数十项国家重点和省市重点工程，都采用了该公司生产的混凝土外加剂。现在外加剂已销往全国30个省市自治区，年产8万吨仍供不应求。同时，许多外地重大工程不断送来招标邀请函，公司业务量迅速增长。
江苏建科监理公司是产业化的又一亮点。以提供优质项目监理和技术服务为主的这家公司，在全国50多个门类的工程建设项目上，打响了自己的牌子。2001年他们监理的南京艺术学院音乐厅等4项工程获得南京市优“金陵杯”，南京国际展览中心等3项工程赢得省优“扬子杯”，华泰证券大厦等2项工程荣获国家“鲁班奖”。该公司还是江苏唯一两次蝉联“全国先进监理单位”称号的监理企业。
尽管科技产业化已小有成就，但江苏建筑科学研究院并未满足眼前。面对入世的挑战，他们考虑更多的是如何走出国门，将产品和服务打进国际市场；如何做大做强，形成集团公司。
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