中国航油（新加坡）股份有限公司执行董事兼总裁陈久霖（左二） 针对中国航油近几年所取得的业绩，中国驻新加坡大使馆经商处公使衔参赞周洪立评价说：“中国航油（新加坡）股份有限公司的成功与总公司的支持是分不开的。但是，并不是所有有总公司支持的中资企业都能像中国航油发展得这样快、这样好。一个企业的成功与否，关键有两点：第一是人，第二是机制。人的因素第一。公司要想经营得好，首先要有一个好的带头人，同时还应该在全世界范围内广罗人才，吸收不同文化背景的人参与企业的经营管理；第二，要有一个国际标准的经营机制，尤其是风险管理机制。这两点正是中国航油（新加坡）股份有限公司成功的经验。”
先进的1—2—3管理理念中国航油管理层根据几年来在国际油市上锤炼的经验总结出一套清晰的管理理念，被称之为1—2—3管理理念，并用它来指导公司的管理，调动各类人员的积极性，协调各项业务的发展。
“1”是以谋求持续、稳定和快速成长作为公司经营宗旨，不贪一时之利，不贪一事之功，图谋永续发展；不放过任何一个有利机会，稳中求变，变中求稳；不莽撞冒险，讲经济效益，处理好持续、稳定和高速三者之间的关系。
“2”是注重运用机制和人才两个杠杆，即运用激励和约束并重的管理机制和唯贤是用的纳人、用人和育人机制，不断为公司注入新的活力。在机制方面，中国航油强调激励与约束并重，尤其是不断强化公司的风险管理。中国航油先是成立了风险管理委员会，由专职的风险管理主任和高级分析控制员组成，负责审核监控包括市场风险、资信风险、流动性风险和运作风险在内的所有风险。同时委托全球最大的会计事务所之一的安永会计师事务所，博采国际大型石油公司之众长，编制了完整的《风险管理手册》。
2002年，公司又配置了美国OILspace公司的ASPectOffice系统来监控其石油贸易业务。该系统具有广泛的功能，包括交易记录、及时仓位记录、物流追踪及风险管理工具等等。无论在世界任何一个地方，使用任何一台电脑，都可以监视公司的业务状况，使公司的运作和资产管理更加科学、高效、安全。
在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。中国航油现有40人，90％是在当地招聘的海外专业人才，来自7个国家，50％的人员具备硕士以上学位，其中有11人曾在跨国公司担任经理和管理人员。这些有学历、有经验的专业人才大都担任公司的重要职位，成为公司的业务骨干，在公司的业务发展和高速成长过程中发挥了举足轻重的作用。
中国航油把提高员工的应变能力作为在职培训的重点，要求员工不断掌握最新本职业务知识和相关的科技知识，不断提高应变能力。中国航油为员工的在职进修创造了良好条件，2000年专门设立了100万美元的奖学基金，用于培养公司的高级管理人才。中国航油还选派职员在新加坡国立大学挂职进修高级工商管理课程。
中国航油副总裁张知诚说：“中国航油这几年走上成功之路与集团公司知人善任和中国航油总裁陈久霖的创业精神密切相关。集团公司慧眼识英才，派陈久霖来新加坡收拾旧摊子，给了他施展才华的机会，为他提供了甩开手脚办企业的广阔天地。陈久霖不负重托，有一股‘不办好企业不罢休’的强烈事业心和使命感。他惜时如金，勤于学习，精于吸收国际上先进的企业管理理念，不断提高自己敏锐识别商机的嗅觉和增强调动和驾驭各种资源的能力，公司发展的一些大构想和大动作都是他的主意；他创业不怕艰难，用人不拘一格，管理不怕得罪人，处事讲情明理。他出任总裁后，中国航油步步有新招，年年闯新路。他带领中国航油走向成功的历程体现了我国新型企业家的特点和不同于西方的企业文化。”
“3”就是确保我国进口航油采购、从事国际油品贸易和进行相关实业投资的“三足鼎立”发展战略。
在落实1－2－3管理理念中，中国航油还确立了3×2发展策略和五项投资原则。
3×2发展策略利用好集团公司进口航油业务和新加坡金融条件二大资源，为集团公司压低油价，为公司的持续、稳定和高速发展筹集资金；开发好国内燃料油与原油市场和国际油品贸易市场两个市场，建立稳定的顾客链，拓展新的更大的盈利空间；积极创造条件分别与国内外大公司建立策略联盟，站在巨人的臂膀上发展自己。
五项投资原则投资量入为出：公司利用上市所筹资金和利润进行投资和利用投资回报进行滚动投资，尽量少用贷款，避免负债经营和撒胡椒面式的经营模式，保障公司整体安全。寻求品牌效应：在商业活动中以质量、价格和服务三优取胜，创立公司品牌，扩大和提高公司信誉，为公司的发展创造条件。投资相关实业：围绕主业和客户资产向油品运输、储存、分销和供应等环节的生产性工具投资，获取长期稳定回报。寻求规模效益：选择有利时机和合适对象并购较大规模的企业，扩大企业盈利基础，对大型项目从小股东做起，确保和提高投资效益。借树乘凉：背靠集团公司，内联外引，借助各种力量增强公司实力，利用自己优势吸引现成强势企业进行强强联合。
由于中国航油坚决贯彻了“三足鼎立”的发展战略、实施3×2发展策略和五项投资原则，利润组成发生了巨大变化。2001年，公司的利润组成情况是：航油采购占27％，国际贸易及市场运作占55％，实业投资为零，其他占18％。2002年，航油采购只占公司总利润的21％，国际贸易及市场运作占27％，实业投资所获回报占公司总利润36％，其他占16％。由此不难看出，实业投资已成为公司利润的重要组成部分。
谈及未来的发展方向，中国航油执行董事兼总裁陈久霖说，公司将进行两项整合：一是由轻资产向重资产整合。所谓轻资产指的是实业资产量占公司总资产量的比重较小。这类企业虽灵活性强，“船小好掉头”，但它的根基不稳，发展后劲不足，再生、造血能力差。所谓重资产，就是实业资产量占公司总资产量的比重较大。这类企业显然回报期长，持续发展的基础牢固。通过整合，可以确保中国航油的持续、稳定发展。整合方法就是通过并购与投资油品相关实业来实现。二是由中游向下游整合：就是向生产性资产和客户性资产整合。下游即指船运、油库、机场加油等环节。由于船运和油库是中国航油的生产性工具，向这两方面整合，成功的可能性较大，并可保持目前所从事的航油采购和国际石油贸易稳定发展。向机场加油设施投资，实际上是向中国航油的客户性资产投资。因为机场供油是中国航油公司的航油采购业务和国际石油贸易业务的最终客户，向这个领域投资，可以稳定和扩大公司的航油和其他油品的业务量，稳定其盈利基础。
进入2003年，中国航油又确立了新的目标：即以航油为品牌，在亚洲乃至世界石油市场上占据一席之地；以投资为龙头，强化工贸结合和实业与贸易互补，成为与国际完全接轨的石油物流与设施行业的跨国企业；以资本运作为手段，争取成为海外中资企业的“领头羊”。
中国航空油料集团公司总经理荚长斌在评价中国航油的突出业绩时说，“立业在制，成事在人”。中国航油成长壮大的历程给我国企业的一个重要启示是：企业成功的决定性因素还是人，关键是为企业选好一个带头人！
和西班牙CLH公司负责人交换购股协议文本
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