广东省广电集团有限公司深圳供电分公司在提高服务质量的运营机制方面与国际接轨，破除“皇帝女儿不愁嫁”的垄断型经营模式，成功地推进自身向服务型企业的转化。
深圳供电分公司建设服务型企业是从树立预警感、危机感，从而树立服务理念开始的。90年代中期，深圳供电分公司既面临着当地服务业比较发达、服务质量比较高的挑战，也面临着香港中华电力公司等企业在港优质供电服务的外部比照的压力。
深圳供电分公司领导班子通过横向对比，以国际上的案例教育广大职工，增强实践中的预警感和危机感：“英国放开电力市场后，80％的电力客户更换了分电力供应商。在其他发达国家，意愿调查结果显示更换电力公司的客户比率也较高，意大利有82％的客户想更换电力公司，德国、法国、瑞典分别为77％、60％和53％。我国入世以后，面对国际竞争，我们还能否保得住自己的饭碗？”他们由此确定了建立服务型企业的发展模式。
深圳供电分公司建设服务型企业中，模拟入世后的国际竞争局面，以客户需要作为企业行动指令，着手拓深服务层次。传统的抓优质服务的方法，往往用运动式的检查评比等方法硬性推动；传统的优质服务标准，往往强调服务态度，似乎只要做到“门好进，脸好看，话好听”就是优质服务了。深圳供电分公司提出，必须拓深服务层次，把优质服务融入整个企业经营过程中去，使企业的经营和服务紧密地结合在一起。他们在全面了解客户需求的基础上，把不同的部门、个人的收益（报酬）与其服务质量直接挂钩，建立起以服务质量为考核标准的激励制度，奖优罚劣。
深圳供电分公司逐次建立了客户服务中心、市场营销服务中心、配网调度中心和急修服务中心的连动式运营机构。
客户服务中心是了解和接收客户需求信息的第一站，是将客户需求传动给整个运营结构的启动点，面向全市130多万客户，是最直接、最便捷的电子窗口和信息汇集中心。配网调度控制中心负责监控全市配网运行情况，既要做好日常配网调度管理，又要做好在紧急状态下指挥急修服务中心的配网调度工作。配网急修服务中心化分散管理为集中管理，充分利用先进的抢修设备和工具，提供完全专业化的抢修服务。市场营销中心以满足客户需求为目标，分析市场环境，开展市场调查，推进电力营销管理信息系统建设。
四个中心分工协作，共同构成了一个完善高效的客户服务体系。客户服务中心24小时文明服务，耐心受理客户咨询、投诉广播、故障报修等，不能马上答复的及时把信息转给配网调度控制中心、电力市场营销中心，并负责将处理结果及时反馈给客户。配网调度控制中心接受客户服务中心的抢修信息，指挥急修中心进行故障隔离和供电抢修，并将信息综合反馈给客户服务中心。急修中心根据配网调度控制中心的指令，调度急修车辆和人员到现场作业，并将复电信息和抢修信息及时反馈给配网调度控制中心和客户服务中心。市场营销中心接受客户服务中心的用电信息，督促各营业所办理，并将处理情况及时反馈给客户服务中心。
他们努力学习国际先进管理经验，强化各种服务标准的制定、贯彻和检查。如将企业的服务目标数字化，再把这个数字层层分解落实到每个部门和职工，用数据说话，实行量化考核。抄表工每月抄表户数和差错率、校表工每天校表数量都有定额标准和检查考核。输电工人巡线采用每月“滚动巡线方法”，变电分部工人工作量考核实行“工分制”。
深圳供电分公司在建设面向客户的运营机制并强化管理的过程中，大刀阔斧地狠抓服务提供这个突出点，敢于解决服务提供中的老大难问题。由于在电力领域存在着“产供两张皮”的状况，形成了电力生产企业在供电局和客户之间自设“收费中间层”的局面，加上缺少必要监管，形成了中间层收费时乱加价，服务差等一系列严重问题。深圳供电分公司在狠抓服务流程的过程中认识到，人与人的接触，是服务流程中最为重要的质量问题。他们决心碰硬，从1997年年初接手深圳市供电中间层，大大减少了接管供电中间层过程中的各种阻力，一年内实现100多万用电客户直接抄表到户。
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