徐少春现任金蝶国际软件集团主席兼行政总裁，中华全国青年联合会第九届委员会委员和深圳市人民代表大会常务委员会委员。1983年8月毕业于南京工学院计算机科学与工程系，1988年取得硕士学位。1991年11月创办民间科技企业深圳爱普电脑技术有限公司，任总经理；1993年8月创办金蝶软件科技（深圳）有限公司，任董事长兼总裁；1999年9月发起设立金蝶国际软件集团。
上世纪90年代哈佛十大管理案例中提到：日本NEC公司打败了强大的美国对手，采取的策略就是战略整合，提高核心能力。一个企业，应该在众多能力中具有竞争对手不可复制的核心能力，而其它的能力应该归属于这个核心。如果在每个领域都圈一块地，看起来似乎风险降低了，但是核心能力由于过于分散也减弱了。特别是在迅速变化的市场，过一段时间以后，业务边界很容易渐渐就会变得不清楚、很难界定，包括现行的分产品战略。国外一些企业的做法就是战略整合，形成一些专业很强的委员会，认可的话，就串起来，进行网络集中式的管理。原来80年代一批日本公司打败美国的公司，就是在战略上战胜美国公司。
我们作通用性的软件产品，应该提炼出产品应用中最为核心的部分，如果今天给这个客户做一下，明天给那个客户做一下，那么就会非常分散，“核”也由一个分为几个，反而不能成功。“核”越小，如同“黑洞理论，密度越大，引力越大，积聚的能力也越大；“核”越散，就如同布朗运动，互相牵扯，耗费太大。
整合的最大阻力，来自人，每一个开发人都有自己的理想，都觉得自己的产品最好，希望自己的产品成为一个核心。如何打破个人的英雄主义，融入群体智慧中去？第一要树立小公司、小团队观念，大家更好地发展。第二个就是客观地评价产品的状况。因为像金蝶这样的公司，以后将不会有任何一个产品属于一个人，随着CMM的不断深化，每一个开发人员只能是产品线上的一个角色。而大目标的实现，需要一群围绕这个目标工作的人，应该将个人的理想和企业的理想结合起来。
整个产业要向前发展，必然要求有分工协作，形成产业生态链，这也必然要求将公司利益与产业利益结合起来，推动产业发展进步。
那么，整合最大的动力在哪里呢？我认为，应该来自市场的需求。第一、“产品领先首先是产品整体设计领先。客户需要一个集成的管理信息平台，而不需要一盘散沙，这个厂商一部分，那个厂商一部分。第二、必须具备整合的能力，这是整合的基础和充分条件。以金蝶为例，我们有独创的商业操作系统BOS（Business Operating System）它是企业应用系统的心脏，将成为新一代企业管理软件的标准构架平台。基于组件化技术，为应用产品提供了强大的通用平台，包括诸如多数据库引擎、工作流、无线应用支持、组织结构管理和安全机制等等，并对客户二次开发和与第三方集成提供了强大的业务接口。第三、微软的.net技术和Sun的JAVA技术，这两大焦点给客户带来了很大的困惑，金蝶有责任帮助去解决，去整合，金蝶BOS同时支持.net和J2EE主流平台，并内嵌在金蝶企业应用套件（KingDeeEAS）产品中，具有开放性，充分支持系统扩展。
“产品领先，伙伴至上”是我们对外的一种战略，而如何实现这种战略？“快速反应，能力为先”是保障。首先我们的战略要求必须能够快速反映客户的需求，理解客户的需求。“产品领先”不是远离客户而是与客户贴得更近，建立“大客户”观念：客户不仅包含产品的使用者，我们的合作伙伴也可纳入其中，他们也有需求，我们要把他们的需求同样反映到我们的产品里面去。这样大家都可以在一个共同的利益共同体下共生共荣，互利互惠。
先进的技术是产品的灵魂，也是一个技术型企业过去、现在、未来的命根子，所以金蝶将把技术提到一个很高的角度来看待。归根结底，金蝶的核心竞争力在技术和产品。我们所谓的“产品领先”就是要增加产品本身的含金量。把更多的希望寄托在一个好产品上，才是“正本清源”，否则“先天不足，后天补”就是人海战术，消耗战。
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