新惠普成就全球科技巨擘

惠普中国区总裁兼企业系统集团总经理孙振耀

2003年5月21，日惠普的第二财季（2003年2月1日至2003年4月30日）财务报告中显示，惠普营业额达到180亿美元，持续增长1％，公司运营利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4％；运营利润为营业额的6.4％，前一季度为6.2％；本季度的每股摊薄收益是29美分。无疑，这份财务报告给黯淡的IT业抹上了一笔亮色彩。

这些辉煌的业绩让曾经对惠普与康柏合并能否成功的猜测、质疑，都变成了对新惠普每个季度业绩的乐观期待。更重要的是，通过此次合并，新惠普体现了巨大的核心竞争优势：开放式的商业模式、紧密的合作伙伴关系和全面客户体验。

在中国，一年来，中国惠普不仅完成了组织结构的组建，产品和渠道重组，赢得了客户、合作伙伴、媒体及业界广泛认可，并且许多产品的市场占有率都有明显的提高，业绩依旧保持快速增长。合并后公司在产品、市场、人员、成本结构等方面都拥有强大竞争力。惠普中国区总裁及企业系统集团总经理孙振耀先生认为：“一年来虽然经过产品的品牌转换，但惠普成功地保护并拓展了市场，与合作伙伴的关系也非常稳定”。

合并前，惠普在公众面前展现得更多的是一幅稳重的面孔。经过一年来的整合，我们现在看到了一个全新的惠普，这不仅体现在惠普现有的规模以及市场影响力，并且，现在的惠普在稳重、厚重的基础上多了几分敏锐、灵活。

从2002年11月开始，惠普在全球发起了一个主题为“惠普科技，成就梦想”的广告推广计划。在这项耗资4亿美元的大型推广活动中，我们可以领略到惠普的全新的形象，惠普选择了芬兰鸟类研究所、宝马威廉姆斯F1车队、伦敦博物馆、梦工厂等代表性客户，用“客户＋惠普”的创意模式，力图表达惠普给人类各行各业带来的生命力、动感、艺术感、创造性等各种各样的美妙体验，展示了惠普作为一家全面解决方案供应商，不仅在打印机和PC机领域继续处于领导地位，而且在高端产品线、解决方案、服务等方面也凸显了自己的优势，在包括金融、娱乐、体育、航天、环保等各个领域默默地影响着人们的生活。通过这次覆盖全球的广告攻势，惠普开始主动出击市场。

惠普的全新形象体现着惠普的创新精神，新形象的背后是惠普在战略、技术、企业文化和管理方式上的不断创新，这是惠普可持续发展的四个关键因素。

在战略上，新惠普通过对市场和客户的分析确定了五大目标客户群：全球客户、企业客户、商用客户、中小客户和个人消费者。针对不同客户群的不同需求，将产品和解决方案划分为企业系统解决方案、信息产品、打印及成像系统、专业及支持服务解决方案四大类，以此为基础确立了“全面客户体验”的长期发展战略。

在技术上，新惠普加大了在这方面的投入。合并之后，惠普每年将会有40亿美元投入其中。目前，惠普拥有自主知识产权的专利已超过16000项，为惠普带来了极高的投资回报。

在文化上，合并后的惠普吸纳了两家公司原有价值观中的精髓，形成了新惠普的企业价值观：热忱对待客户、信任和尊重个人、靠团队精神达到惠普的共同目标、注重速度和灵活性、专注有意义的创新、追求卓越的成就与贡献、在经营活动中坚持诚实与正直。与原来的惠普之道相比，惠普在价值观中增加了热忱对待客户、注重速度和灵活性、专注有意义的创新等内容。

在管理方式上，合并后的惠普不断谋求更新的管理方式，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等等。

合并之后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团（HPS）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）这四根支柱，全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。以四大集团为基础，惠普开始实施新的运营模式，通过跨功能、跨流程和跨组织的协作，实现了突破性运营效率和卓有成效的管理。一年来，惠普的四驾马车在各自领域内均取得了不俗战绩。

ESG：客户第一在合并之初，很多人都认为惠普在大企业级市场上可能会丢失一些大客户，甚至削弱了自身角逐这块领地的能力。而实际上，ESG中国区这一年来的表现的确值得庆贺。首先，ESG中国按照惠普的全球战略，成功地把PC服务器转换到Proliant平台上，而把原惠普在中国区业绩极佳（背景：合并前netserver在中国市场连续7年市场占有率排名第一）的Net Server平台移到比较次要的位置，虽然在平台转移时碰到了一些困难，但一年下来，通过销售、服务各方面的努力，市场信心度稳步提高，市场占有率保持平稳，而且自今年第二季度开始呈现上升趋势看，其平台的转移基本上是平稳的；第二，是在Unix服务器上，“合并之后，并没有削减惠普的竞争力，反而增强了惠普的实力。”在合并的一年间，ESG在国内赢得了不少大单。

HPS：规范服务与康柏的合并使惠普服务的规模增大一倍，成为世界上第三大IT服务机构。惠普服务的65000名员工分布在160个国家，总营业收入约为124亿美元。强大的规模和专业能力使惠普服务有实力参与任何大项目的投标。

对于惠普服务来说，整合相对是非常复杂的。惠普中国区高级副总裁、专业及支持服务集团总经理纪治兴表示：惠普跟康柏合并是强强联合，合并壮大了惠普的业务。虽然整合很复杂，但是一年过去了，康柏和惠普的资源很顺利、很平稳地整合在一起了。现在，惠普服务的客户满意度得到提升、业务范围得到扩大、流程及渠道梳理得很顺畅、人员也十分稳定。

有了这些做支撑，在2003年第二财季中，该集团的营业额达到30亿美元，与上一财季相比，持续增长了2％。IDC在2003年4月发布的数据显示：在2002年中国IT服务市场上，惠普服务市场占有率第一。

合并前，惠普服务在超过百万美元的生意中还很少被提及，而在过去的12个月中，惠普服务已签订了200多个外包合同。2003年4月28日惠普宣布即将签订三笔IT服务大单，其总额高达46亿美元，包括金额高达30亿美元、为宝洁提供为期10年所有技术服务，这些大单使得惠普成为大规模外包服务市场中坚固的滩头堡。

PSG：整合品牌有分析文章指出：虽然怀疑论者曾断言在个人电脑市场上，面对戴尔等强大的竞争对手，惠普必然会亏损。但是，事实上通过与亚洲低成本制造商的合作，惠普已经开始赢利。惠普公司迄今为止所取得的成功主要应归功于每年30亿美元的成本削减，这令惠普能够在价格上向低价策略的代表戴尔等竞争对手施压。

合并之后，惠普加上康柏的产品使PSG集团成为产品最丰富的一个部门，对于陈汉钱负责的中国区PSG集团来讲，在合并过程中有两个大难题：第一，PSG所属的产品线与原康柏的产品线重迭率特别高，尤其是PC、笔记本、工作站这三条产品线；第二，PSG负责惠普的商用渠道，有70％以上的惠普商用产品都必须通过这个出口流入市场、走近用户，而渠道上的整合、梳理涉及面极广，不仅合作伙伴群体庞大，而且必须综合地考虑到财务、法律、渠道规则、渠道管理、文化融合等因素，尤为重要的是在梳理的过程中，必须保障业务的持续拓展。

为了便于客户了解合并过程中的产品过渡，PSG在合并之初采取了将惠普（HP）作为整个公司品牌，HP和Compaq作为产品品牌同时存在的市场策略；比如，商用台式机、笔记本仍以Compaq为产品品牌；而在工作站则以原惠普产品为主，产品品牌使用HP的品牌。过了最初的过渡期，即从2002年下半年开始，PSG就积极准备长期的品牌策略与宣传策略的实施工作，逐步将全部品牌形象统一到惠普。

PG：效率提升据2003年第二季财报显示：打印及成像集团营业额为55亿美元，比去年同期增长13％；运营利润为9.18亿美元，增长1％，运营利润占营业额的16.6％。这表明出货继续增加，运营效率持续保持上升。

在整合的过程中，IPG的组织结构可以说是受影响最小的一个部门，其机构调整只花了5个多星期就得以完成。惠普成像及打印系统集团总经理柯玉樟表示：合并及架构调整后，IPG的研发、生产制造、市场、销售、物流、财务、质量管理、维修支持、热线支持，形成了一条龙，效能得到大大提高。

运作效能的提高，帮助IPG缩短了产品开发上市的周期，从而极大地节省了成本。这一年来，IPG推出了超过50多种不同型号、种类的新产品，但并没有因此降低产品的技术含量，例如惠普的一款售价仅为44.9美元的打印机就拥有几十项专利技术，这些都是其业绩显著提升的关键。此外，IPG在消费品市场的投入力度也有了很大的加强，目前，该部门的渠道已经渗透到了二、三级城市，惠普专卖店的覆盖面得到扩大。

当初许多市场人士认为，惠普会由于康柏利润很小的个人电脑业务而损害其利润最大的打印机业务。事实上，合并后惠普打印机的市场份额反而得到了增加，现在全球市场占有率达59％，比去年高出了6个百分点。

惠普与康柏的合并逐渐加强了新惠普的总体市场竞争能力，其市场业务不断扩大，企业客户的数量不断增加，这主要得益于新惠普的核心竞争优势：开放式的商业模式、紧密的合作伙伴关系、全面客户体验。

惠普最大的特色就是“开放”，这不仅表现了产品的开放性，同时也体现了惠普获得竞争优势的商业模式：开放式商业模式，它贯穿在惠普与客户、合作伙伴合作过程的始终。即，惠普只专注于几个特定的可以达到第一的领域，其他的部分则和业界最好的合作伙伴进行广泛合作。在开放式的合作基础上，惠普为客户提供的解决方案将会融合业界最好的硬件、软件和服务。此外，由于规模优势所带来的成本节省亦会帮助客户节省他们的IT投资。由于能够广泛支持各种服务器、个人电脑和打印机，惠普赢得了许多业务大单，像意大利电信，加拿大帝国商业银行，大众汽车、Home Depot、爱立信、德尔福集团、DirecTV和SBC等大客户近来也都已经大批购入惠普先进的服务或产品。

虽然当初的许多设想已一一实现，但是这两家公司合并之后所产生的合力还没有最大限度地发挥。孙振耀认为，平稳就是顺利，一年来新公司基本上没有遇到很大的波折，也没有需要公司必须作出很困难决定的事情。不过，他也强调，惠普和康柏的合并是不是成功，现在还言之过早，可能要两三年以后，再来评价合并的结果才会比较客观、公正。

惠普今后要做的事还很多，正如其全球总裁卡莉所说：“惠普并不是要宣扬惠普是胜利者，因为要达到目标，惠普还有很多事情要做。但是，我要表明的是，从今往后关于惠普的报道将不再是并购的故事，而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事”。她认为：“在未来，惠普公司会更加强大。与惠普在未来即将取得的成就相比，过去的成就不算什么，我从来没有对惠普公司的未来如此信心十足。”