教育的大发展必将带来教育的大竞争。为了积极应对，高校合并成为一种趋势。在合并的大潮中，原江苏理工大学、镇江医学院、镇江师范专科学校凭借地缘和学科互补优势走到了一起，于2001年8月组建成立了江苏大学。两年过去了，江苏大学不遗余力谋发展，学科建设上台阶：新增博士后流动站2个、博士点15个、硕士点27个，流体机械及工程被评为全国重点学科，MBA学位授予权也顺利通过；科研专利结硕果：主持国家863高技术项目3项、联合合作8项，获得国家自然科学基金31项，33项成果获省部级科技进步奖，申报专利80项，跻身2003年中国科技事业单位自主知识产权竞争力百强；基本建设迈大步：学校新增校舍18.6万平方米，又新增土地1200亩，全力打造一个园林式、生态型、数字化的崭新校园。对于合并才两年的江苏大学来说，取得的成绩是骄人的。记者在对江苏大学的采访中深切地感到，“发展”成为制胜之关键。
高校合并是高等教育管理体制改革的重大举措，也是一项难度大、责任重、涉及面广的系统工程。三所办学层次和办学思路不同的高校要整合成一所综合性大学，机构如何设置？人员如何安排？校区如何建设？发展如何定位？一句话，要越过这一道道“坎”，“牛鼻子”在哪里？原动力在哪里？
江苏大学走的是“发展”这着棋。“以发展凝心聚力，以发展统领全局，以发展冰释矛盾”，新的领导班子明确了思路：“发展是解决种种矛盾的关键。”经过广泛的调研考察、研讨论证，学校的定位“瓜熟蒂落”——“以工为主、理工医教结合，科技与人文交融，多学科协调发展，综合实力处于全国同类高校前列并具有一定国际知名度，高水平、开放式的教学研究型综合性大学”。人心很快凝聚到了这面旗帜下。学校一鼓作气统一了全部机构，随后又全面推进了干部制度的改革，一下子赢得了人心，也吸引了一大批德才兼备的教师和原管理人员朝气蓬勃地走上领导岗位，人员安置的问题解决了。不到半年，机构、班子、政策、财务、规划实现了“五统一”，学科、师资、资源、校园文化实现了“四融合”，学校组建了23个学院，涵盖了9大学科门类，一所综合性大学的框架搭建完成。
靠什么赢得发展？靠什么实现跨越？江苏大学重拳出击关节点——全力打造一流队伍。在“人才是第一资源”的理念指导下，杨继昌校长提出了“不惜代价、不遗余力、不留遗憾”的“三不”构想。合并后学校召开的第一个工作会议就是师资工作会议，出台了《江苏大学十五师资建设规划》，随后又一一梳理了各学院制定的三到五年内每年人才培养和引进的目标，使这些目标都必须奋力一跳才能够达到。学校每年计划将150多名中青年骨干教师送出去“拜名师，访名校”，参加各种学习和进修。同时建立了人才引进与柔性引进、人才引进与智力引进相结合的机制，先后引进150多名高学历的有丰富教学经验和突出科研成果的优秀教师，作为新鲜血液输送到教学、科研第一线；特聘两院院士、著名专家学者作为兼职教授，来校讲学、指导研究生和学科建设，开展科学研究。目前，学校正在全力推进“5128”工程：引进和选拔5名左右的杰出人才，10名左右的优秀学科带头人，200名左右的中青年学术骨干和课程负责人，800名质量过硬、学术领先的教学主讲队伍。
“错位发展，特色发展，内涵发展。”这是江苏大学党委书记朱正伦始终坚持的发展观。按照“优势学科做大做强，新兴学科形成亮点”的要求，江苏大学紧紧抓住三校合并的契机，优化专业设置，加速学科融合，着力构建了理工、医学、生物技术和生命科学、经管、人文五大学科板快，形成了理工结合、文理交叉、工医渗透、工管支撑、整体联动的学科建设新格局，大大促进了学科的跨越发展。江苏大学成立两年来，新增国家和省级重点学科6个，博士后流动站、博士点、硕士点增幅分别达到了67％、150％和82％，研究生招生数每年递增也保持在55％以上。
成功的学科整合又为教学和科研构筑了优良的发展平台。2002年学校的科研立项较之2001年增加75％，获政府部门资助经费比2001年增加230％，今年各项科研指标增长势头强劲。
2002年是江苏大学合并后的“起始年”，也是“教学质量年”。以本科教学工作水平评估为契机，江苏大学又推出了教学质量“一把手”负责制；继续开展“百名教授上本科讲台”活动；完善了“五位一体”的教学质量监控体系，并聘请82名离退休资深老教师，担当教学质量检查员；实行教师职称评定教学考核“一票否决”；同时，还推出了青年教师过教学关，并连续多年开展青年教师讲课竞赛；在成功试点的基础上全面推进完全学分制。学校加大对教学的投入，近两年，先后投入教学科研经费总量达1.1亿元。
校长杨继昌教授告诉记者：“江苏大学成立两年多来，可以说是两年迈了三大步，我们靠的就是求真务实谋发展，尽管要实现更深层次的融合和跨越发展任重道远，但我们矢志不移。”
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