在刚刚过去的一年，中国电信保持了8.1％的发展速度。上市第一年，中国电信向股民、向国资委交出了一份令人满意的答卷。
在2004年中国电信工作会议上，周德强总经理透露：2003年中国电信实现通信主营业务收入1452亿元，新增固定电话2883万户，用户总数突破1.6亿户；新增宽带用户484万户，达到735万户。他说，能取得这样的成绩，同志们确实“拼得很苦、干得很累”。
“始终坚持把发展作为第一要务，是中国电信基业长青的根本所在。坚持全面创新、求真务实，则是中国电信稳步发展的基础和动力。”周德强一语道出了其中的奥秘。
回顾近3年的电信改革，应该说，和其他运营商相比，中国电信承受的压力更大也更多。2001年，我国政府对电信资费作出重大结构性调整，中国电信161亿元的收入在那一年被蒸发。2002年，国内电信业再次重组，中国电信被一分为二。当年底，在全球经济低迷的逆境中，中国电信迎难而上、成功实现在海外上市。在接受国内市场不对称管制、国际资本市场严格管控的情况下，面对只能经营单一固定通信业务的那张残缺不全的网，发展什么，怎么发展成为考验中国电信领导班子的一道难题。
不创新，固守原有的体制显然已跟不上时代发展的步伐。新中国电信成立伊始，首先确立了建设世界级现代电信企业的战略目标，并围绕目标积极寻找与国际先进电信企业的差距。
上市是条捷径。通过上市，使融资渠道多元化、加快企业转制、进一步提高管理效率和水平，中国电信历尽艰辛也要在海外上市为的就是这三个目的。上市让企业焕发了活力。在广东，记者看到，在国内这一竞争最激烈、开发最成熟的市场上，广东电信2003年仍保持了6％的发展速度，上市是压力，也化作了动力，它在深化国有资产改革，推动中国电信建立现代企业制度方面起了至关重要的作用。
以上市为契机，中国电信加快了机制改革，提出了五项创新举措。如今，在中国电信集团公司，三级经理及以下职位已全部实行公开招聘、竞争上岗。在全国各级电信公司，原有的铁饭碗、大锅饭被打破了。竞争上岗改革实现了从身份管理到岗位管理的根本性转变，初步建立了以岗位管理为核心的新机制，与此相配套的薪酬激励、绩效考核、职业发展、教育培训改革同步进行，“岗位靠竞争、薪酬靠贡献”，过去老电信员工身上的老大作派不见了，竞争意识、危机意识大大增强了。
在管理创新上，以苏州电信流程重组为模式的改革2003年在全国13个省推开，取得了实效。在苏州，记者看到，通过实施BPR流程重组，组织架构变成了前后端型。在前端，通过细分客户群，提供针对性和差异化的服务，在后端，通过建立客户响应中心，加快客户响应。实施流程重组后，企业内部的管理水平提高了，服务质量得到进一步提升。因为BPR理顺了现有流程的关系，并通过绩效考核加强对各流程各环节的考核，解决了部门之间的扯皮现象。最明显的是，通过重组，苏州电信公司本地网DDN平均开通时间比2002年底缩短了5天。调查显示，已实施BPR的本地网，大客户经理直接对客户服务的时间比例从原来的30％上升到60％左右。
在服务创新上，中国电信建立了“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的运作模式，下大力气加强营业厅、10000号等四个营销渠道建设，将“用户至上、用心服务”落到了实处。在苏州，市民足不出户，打10000电话就能办妥所有电信业务。在成都，越来越多的市民享受到电信公司派出的社区经理所提供的周到细致的服务。作为企业战略资源的大客户们正在享受的则是世界一流企业才能提供的服务水平承诺（SLA服务）。2003年，信息产业部立案的用户对中国电信的越级投诉下降了41％，用户满意度综合评分提高了近2个百分点。
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