2003年末,广东农垦传出了一个令人欣喜的消息 连年亏损的帽子被甩进了南海,完成盈利7058万元。这个拥有50个国有农场10多万职工有着50年历史的企业,到1999年末还面临着一个尴尬的数字 全省农垦系统亏损3.93亿元。然而四年过去了,广东农垦走出了一条现代化集团化道路。
从实体化到集团化
的体制改革
上世纪90年代中后期,伴随我国市场经济体制改革和经济全球化步伐的加快,广东农垦以行政管理为主的传统体制弊端凸显。为求发展,广东农垦提出了转制为企业集团的实体化改革思路。但由于在具体操作中忽略了垦区整体的集团化,出现了从总局、管理局到农场,从机关事业单位到企业,从垦区领导、机关干部到一般职工,家家都在办公司、人人都在搞贸易的混乱局面。改革不仅未取得预期效果,反而因管理失控导致全垦区在1999年出现3.93亿元亏损和累计数十亿元不良债务,垦区经济从改革开放初期的快速发展跌入历史低谷。
2000年新一届领导班子组建后,认真反思过去改革经验教训,结合垦区实际,从战略高度对垦区的管理体制和经营思路进行了创新调整 统一对垦区改革方向的再认识,明确以垦区为整体组建产业化大集团,充分发挥已形成先进生产力的规模优势、组织优势和科技优势;统一对集团重组的再认识,明确集团的组织结构从过去的分散化向集团化集中,变各自为战为集中作战;统一对集团经济布局的再认识,明确国有经济布局从过去的无所不为转向突出优势、有所不为,有所专为;统一对集团经营方式的再认识,明确垦区经济社会的发展从过去自成体系、封闭经营转向全方位开放经营。
从分散到集团化的资源调整
广东农垦以产业重组为主线,全面调整集团体制框架。打破“总局—管理局—农场”传统行政管理体制,对优势产业和优势资源进行跨区域调整、重组、聚合,以联合收购、技改扩建、集中加工等形式,做强壮大1家国家级龙头企业和3家省级龙头企业以及一批骨干企业,组建起橡胶、蔗糖、剑麻、乳品、水产、畜牧、热带水果等8大产业公司,并根据产业生产特点整合加工企业和生产基地,形成垦区经济发展的龙头和骨干企业。丰收糖业公司筹资1.78亿元,并引进2亿元民营资本,收购了位于湛江市的下桥、城月、洋青三家地方糖厂,组建规范法人的多元股东新公司,日榨蔗量由2.5万吨增至4万吨,成为全国最大的糖业企业。
从职工到“家庭农场主”的主体转变
广东农垦在改革开放初期组建了职工家庭农场,但是效果不明显,没能实现农垦经济发展和职工增收的双赢局面。为此,广东农垦从四个方面深化改革 一是对长期作物全面推行产权改革和租赁经营,对更新或新种植胶园全面推行职工自费投入或股份经营。二是结合产权制度改革,放开、激活农业用工制度,用承包土地关系代替劳动合同关系。三是放开产品价格。职工家庭农场生产的麻片、胶水、甘蔗等产品全部按市场价结算。四是通过合同实行规范管理,建立利益保障机制。通过这次深化改革,家庭职工农场的活力完全激发出来了。家庭职工农场实现了土地租赁、核算、盈亏、风险“四到户”,生产费、生活费“两费自理”,土地租金、社保统筹金“两金自交”,职工家庭农场既是生产者,又是经营者,形成了与大农场利益共享、风险共担的新机制。数据显示,95%以上的场办企业已经转为以民资为主的股份制企业,其中股份制公司产值已占工业总产值的32%以上。
广东农垦正是在理顺了改革思路后,结合垦区的实际情况,一方面在加工等环节走集团化道路,重组优势资源,充分发挥垦区的整体优势;又在农场经营等方面进行权力下放,充分调动职工的积极性,培育市场经营主体,从而在短短几年时间里打了一个翻身仗。
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