德隆之梦

“走出去”战略的实践者

记者：提起耳熟能详的德隆公司，我们便会想起18年前那几个怀着创业冲动和实业报国热情的青年人，是如何乘着改革开放的东风演绎中国民营企业崛起的故事；想起深圳明思克航空母舰大型军事主题公园的朵朵浪花；想起在股市风云中劈波

向宏：德隆国际战略投资有限公司（以下简称德隆）是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。时至今日，公司涉及的领域包括重型汽车、机电业、汽配业、食品业、水泥、农牧业、流通业、旅游业、金融业等多个行业，业务布局包括欧、美等全球重要市场。德隆经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个发展阶段，2000年初在上海浦东新区注册的德隆国际战略投资有限公司，标志德隆进入了战略发展阶段，它包括初步成型的“三大服务平台、二大投资体系、五大投资领域”为主的基本战略模型等诸多内容。三大服务平台包括零售（农村、城市、机电）、金融、旅游；二大投资体系为国内上市公司平台、海外产业投资基金；五大投资领域主要为销售体系能买的上游产品，用这个模型去看德隆就不会发现他什么都干，而是在一个体系与框架内进行分层、分次整合。经过多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。同时，在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。

德隆干的就是传统企业价值再造、产业的整合。这些年来，我们一直抱着这样一个理念，寻求一种崭新的商业模式。先讲一个新疆水泥产业整合的案例。我们入主新疆屯河之初，这里的水泥年产量为40万吨。在方圆仅60公里的地域内，就有四五家规模不等的水泥企业，而年产100多万吨的新疆水泥业“老大”―――新疆水泥厂与它相距不过50公里。水泥是销售半径为500公里的行业，“诸侯割据”的后果只能是自相残杀，残酷竞争。我们在新疆范围内收购了几十个水泥厂，炸掉了一半，重新规范整个水泥产业布局，使一个高度竞争的行业相对集中，不仅规范了市场，带来了环保，同时也获取了利润。

记者：我们还了解到德隆是一个“走出去”战略的实践者。你们是不是把在国内摸索的产业整合发展的路子，做到了国际上？

向宏：是这样。我们三年前在美国收购了一家工厂叫毛瑞公司（Murray），是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。由于合金投资的业绩我们有了足够的谈判地位，才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。毛瑞拥有8亿美元的销售收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售渠道和售后服务体系。这家工厂5000多人，我们裁员到1000人，把生产能力转移到国内，现在在苏州生产，有十几家工厂为它做配套服务。利用毛瑞的品牌、技术、研发能力，通过产业整合，解决了把中国的生产能力带到全球市场的问题。

记者：听说你们还买下了德国一家飞机制造厂，开始涉足航空器制造业？

向宏：在欧洲D’Long公司统筹下，经过近一年的追踪，我们买下了多尼尔728飞机制造项目。百年历史的老牌欧洲企业，全球三大支线飞机之一，技术集成度高，市场资源有相当基础。业界公认它具有最先进的支线机设计理念，我们收购之后直接获得优质技术、前沿设计水平、配套先进设备、大量知识产权，在降低前期研发成本的前题下，一方面提升了竞争力，同时也提高了成功率，实现了支线飞机系列化开发。目前，已经完成75％以上的设计任务，有望两年内实现批量生产，赢得采购高峰的机遇；而目前世界支线航空业正好面临整合与调整的时机，庞巴迪等竞争对手的机型开发缺乏后劲，为多尼尔系列机型的上市腾出了时间和空间。如果将多尼尔的品牌、技术、工艺管理、市场推广等能力与国内航空企业有效嫁接，完全有可能再造一个庞巴迪当年的传奇。

抓住“重要战略机遇期”

记者：“重要战略机遇期”是不可多得、千载难逢的。我们党提出要紧紧抓住“重要战略机遇期”，但对于一个企业来说怎样才能抓住，却是一个商业实战的问题。

向宏：人类历史证明，任何民族要想跻身于世界先进民族之林，都必须以抓住机遇为前提。机遇意识反映一个民族的觉醒程度。谁抓住机遇，谁就能争取主动，赢得发展；谁丧失机遇，谁就会满盘皆输，陷于被动和落后，它失去的将不仅仅是时间和财富，也可能是国家的强盛和民族的尊严。中国要健康持续地发展，一方面要靠内需市场，另一方面要靠“走出去”，从全球化中获得更多的好处。

别人没看见你看见了，别人想不到你提前想到了，别人行动不了你能快速行动，民营企业有这个优势，可以抓住“重要战略机遇期”的许多机会。多尼尔728这种飞机，市场前景很好，未来二十年有8000架需求，国内市场也很好。

记者：靠什么在国际上占有市场呢？

向宏：只能靠“中国制造”。这些年中国的出口事业发展得相当快，但目前“中国制造”的现状是低档消费品的生产，加工工业的基地。以中国航空为例，加工能力已经接近整机了，比如麦道、空客等好多部件我们都做过。中国的加工工业也是这样，比如加工世界名牌服装。去年，我们去美国，同行中有一个领带大王，非常痛苦地发现，他加工的领带只赚了5美元的加工费，而在华尔街旁的一个店里卖到500美金一条。现在，我们的产品往往处于供应链的低端，没有多少附加值。“中国制造”有没有可能在高端去寻求发展的思路呢？肯定有，我想其中之一就是靠产业链、供应链的整合。

记者：就是说，“中国制造”是有可能获得国际资源、国际市场的基本条件之一。那么，怎样才能成为有世界市场上高端或较高端的“中国制造”呢？

向宏：我们要克服“三大瓶颈”。第一个瓶颈，管理。中国一般性的管理这些年发展很快，但是一个产业管理，像航空这样的装备行业的管理，我们离国际水准还有相当距离。很精细的管理，流程怎么管？供应链怎么管？还差得很多。第二个是技术，装备工业的技术，从全球来讲已经是成熟技术了。第三个是资本。如果解决了资本、管理、技术三大瓶颈的话，中国就会生产出世界市场上的高端产品。

记者：您说的这三大瓶颈，管理、技术、资金，有没有办法突破？

向宏：现在我们可以说找到了三把钥匙。第一个是技术和管理的钥匙：中欧产业整合。现在的欧洲正在进行新一轮的结构调整，欧洲叫产业调整或称非工业化运动。那里一大批品牌优秀的世界级企业纷纷出现破产保护，一个原因是劳动力价格攀升，一个原因是市场饱和。欧洲造船企业进入破产保护的至少有5家，很多都是我们所需要的技术。我们发现，在中欧互补性产业资源体系之间，将多个企业甚至多个系统性企业之生产要素资源，在产权重组的基础上进行价值再造与资源重新系统性配置，恰好解决了我们的技术管理问题。我们现在的技术是万国技术，原因是集中不起来。还说航空业，我们可以给人家做加工，但是我们的技术是分散的，我们要打造自己的民机产业，还有许多工作要做。

中国抓住新一轮全球产业分工格局调整的机会，关键在于如下六个方面：其一，20余年改革开放形成的市场化体系、机制的逐渐完善与政治的稳定；其二，国有企业保留了资产的系统性和劳动力队伍、技术队伍的相对完整；其三，中国庞大的内需市场客观上成为了产业成熟的孵化器；其四，通过特大型国企的相互间资源重组及吸纳民营企业及其它民间资本，基本可以解决产业重组、能力再造的资本需求；其五，欧洲制造业产业转移的过程，正好为我们提供了全新的获取技术、品牌、市场、管理的最佳方式，也为“嫁接发展模式”奠定了基础；其六，差异化的华人成长背景，不仅使华人和中国人有掌握应用全球资本的机会与能力，同时也使“嫁接发展模式”在今天成为可能。

这一轮中国制造业的崛起，相对于以往其他国家的快速工业化过程从外部环境上看几乎截然不同，一是资讯方式、方法、条件发生了根本性变化；二是生产力要素资源流动的方式、方法也发生了根本性变化；三是管理文化高度成熟，不仅系统、规范且具备广泛的共识。这些根本变化的本质就是要素资源组织的模块化、程序化、系统化，为大集成奠定了基础。如果我们能智慧地创造一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌、市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业。

德隆的角色

记者：德隆公司在海外投资的情况怎样？

向宏：德隆做了大大小小10个案例，在海外投资超过了3亿美金，而这些投资大部分都是海外基金投资，纳入我们的产业整合计划。我们有一百多人的研究队伍，一年的科研经费就有几千万上亿元，这在中国企业界中是不多的。

记者：研究什么？

向宏：研究行业走势，竞争状况，行业发展规律，未来市场如何发展？我们还请世界级的著名咨询公司担任顾问，若干年来，我们在顾问费上已经花了几千万美金。毕马威、麦肯锡、科尔尼、德勤、盛德以及光辉国际等知名中介机构都与德隆有过紧密的合作。为什么请这些公司呢？如科尔尼是美国第二大咨询公司，擅长企业整合研究，新疆的水泥行业整合就是科尔尼帮助我们做的方案。麦肯锡擅长公司管理，我们公司的整体管理模式就是他们帮助设计的。1999年德隆把总部从北京搬到了上海，德隆从组织结构上真正形成了一个总部的概念，新的组织架构就是由罗兰・贝格设计的。麦肯锡公司为德隆做了再生橡胶国际市场研究和电动工具中外市场合作的案例；波士顿、科尔尼分别做了国内果汁饮料和水泥市场整合的案例。有了研究队伍，有了国际顾问，使我们在许多问题的思考上国际化。我们发现，中国具备全球竞争能力的产业一共有17个领域。理论上讲，中国可以在这17个领域成为世界级产业的龙头企业。德隆感受到，如果把我们实验的模型进一步构思，就会出现另一种局面。如果说德隆干3个项目，第二个德隆再干3个项目，如果有5个德隆就可能干15个项目。

记者：这17个领域的具体内容是什么？

向宏：民用飞机装备制造业及飞机制造业，主要是民航支线；现代轨道交通装备制造业及铁路机车车辆制造业；现代船舶装备制造业及造船工业；环保装备制造业；化工成套设备制造业；现代仪器仪表制造业；重型机械装备制造业；工程机械制造业；民用航天制造业；发电装备制造业；输变电装备制造业；重型汽车制造业；石油及石油化工装备制造工业；数控机床制造业；电子信息装备制造业；现代农业装备制造业；现代纺织装备制造业。我们正在实现一个加速工业化的过程，因而这17个领域里中国拥有很大的内需市场。同时，我们的垄断性行业改革相对比较滞后，我们的航空系统、铁道系统等前几年才完成公司化改造。他们的二级公司有的还没有实现改造，这就带来了新的机会。为什么这一轮的全球产业转移会到中国来，不到印度去，不到拉美去？深层次原因恰好在这里：我们的国有企业改制后，还保留着系统的资产、系统的装备和系统的劳动力、系统的技术人员。虽然在整体上、技术上、装备的工艺水准上、管理上还落后很多年，但通过嫁接完全能整合相关的要素。