在信息化建设这个时代命题下，总少不了争论。即使是国家的大政方针中早就把“信息化带动工业化”提到了前所未有的高度，但实际应用中也还有不少“上ERP是找死，不上ERP是等死”的悲壮和慨叹。当然，越来越多的企业开始走出了“ERP成功率不足30%”的阴影，以“不上ERP是等死，但上了ERP却未必是找死”的积极心态推动
通过清华紫光信息化建设和ERP应用的实践，我们深刻感受到：信息化建设是一把手工程，更是全员参与的工程，只有把ERP应用和企业信息化建设与管理变革有机地结合起来，才能从方法和目的上与企业管理变革相辅相成，在运行中高效、科学地支撑企业创新目标的实现，从而巩固和再创企业在市场中的竞争优势。
信息化建设的核心是ERP，即企业资源规划。它的中心思想是“作为一种管理工具，通过计算机的手段，将流程固化，从而将内部信息扁平化，使管理者在经营和决策上有及时和准确的依据。体现的管理思想之一就是“数据和事实统一”。未来的市场竞争不是一招一式的竞争，而是企业综合实力和资源整合能力的竞争。资源整合能力就是一种竞争能力，谁的整合能力强，谁就能不断地融合出更多的新资源，创造出更多的新价值。因此，为追求健康地发展，防止扩张之马的脱缰和技术动作的变形，紫光在业务迅速拓展之时，及时地提出了资源整合的工作要求。
清华紫光从2002年开始进行了一系列坚决而彻底的管理变革―――邀请毕博公司作为管理咨询顾问；成功地实施了平台改制；请凯捷安永作业务流程规划，上了SAP的ERP系统；进行了广泛意义上的资源整合。在降低管理成本的同时，大幅度地提高工作效率，使清华紫光在经营与管理上更加富有生机和活力。
紫光的资源整合分为内部资源整合和外部资源整合。内部资源整合主要是通过搭建互动平台，实现信息沟通，资源共享；ERP系统就是一个人、财、物等内部资源充分整合共享的平台，ERP系统的应用实现了信息在不同部门间、不同地域间、不同层级的实时共享，消灭了信息孤岛，改变了“盲人摸象”的现象，改善了企业内部信息数据资源的分配格局，使信息得到了最充分的利用，大大加强了企业决策的科学化，同时减少了因人员流动造成的知识损耗和流失。
在传统的企业中都有其运转的流程及决策的程序，但市场竞争对企业提出了更高更快的要求。随着IT技术的发展，企业信息化的建设也在逐步推进，从基本的网络环境建设到办公自动化建设，以及大量应用软件的使用，都从不同角度诠释了企业信息化建设与时代发展的紧密配合。紫光在2003年实施ERP时，就在原有的管理机制上进行了大胆改进。仅用了四个月的时间就完成了紫光总部与外地10个销售平台公司管理系统一次性上线成功，使企业终于感受到了系统的力量，体会到了系统对于企业的重要。
信息化建设，给紫光的管理首先带来了规范、高效和准确。业务系统控制住了很多人为的因素和风险，管住了业务中的跑、冒、滴、漏。不可能再靠面孔做事，机器不认人，严格控制反向流程，业务操作实时在系统内反应和再现，为企业再造了现代化的神经系统。以前全国市场的总体销售情况根本无法及时获得，即使依靠一定的现代化手段，却还是不能做到有效准确的数据和分析，在产品销售与资金回笼方面，不可避免地要经过几道手才能送达总裁的桌面。比方说仓库的实物库存、各分公司的账面库存和总部的账面库存总匹配上，因为分散到全国各地的分公司，产品在途时间长短不一，销售又是每天都在进行，统计一次数据，还没有汇总完成就已经是变化的、过时的了。通过信息化建设，让紫光的管理提高到新的水平，每一分钱的进出，每一台货物的流转，每个人的责权利，都在系统的有效控制下良性运转。
紫光不仅在信息化建设中努力探求并且受益匪浅，而且还孜孜不倦地推动更多企业加强信息化建设。在这个过程中，我们深刻体会到：信息化是一种态度。
信息化建设的成功与否，一把手的态度以及整个系统中涉及的人的认识和推动是至关重要的。因为ERP是一个管理系统工程，推进ERP应用，必然涉及到企业的方方面面。因此，就必须要对企业全员进行包括企业战略、市场营销、人力资本、企业创新和管理模式等等在内的全面、深入的培训教育。但要保证效果，就必须在思想上统一，态度上端正，行动上积极，这对推动ERP应用和企业管理变革都是十分必要的。
企业的不断创新、信息化建设、提高企业生存与发展能力，凡此种种，都离不开人，人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业创新和信息化建设的效绩，并最终决定着企业能否快速、稳定和持续发展这一根本问题。所以，人的态度决定了信息化的成败。
 |
