植物学家说,一棵大树的枝干和根茎是对应大小的。扬大将此转借到师资队伍建设当中,于是就有了全校上下认同的一个比喻,大树要不断向上生长,枝叶舒展优美,必须依靠发达的根系;学校要发展向上,必须依靠高素质的师资队伍,教师是最为宝贵的“第一资源”。
近年来,扬州大学在全国高校综合排名跃升至60名左右。在总
“勃发生机” 学历层次的提升和学缘结构的优化
合并办学之初,扬大师资队伍情况可谓参差不齐 优秀教师已奋战在国内甚至国际同类学科的前沿,而有的教师还在充当低水平的“教书匠”。如何提升近2000名教师的整体素质,激发出他们的生机和活力,这是一个大课题。
学校应对的策略是,“软性工作”长期抓,“硬性指标”强力抓。学校以转变教育观念为先导,树立科学素质与教育素质并重的观念,使教师树立创新的、开放的教育观。
相对来讲,教师的学历层次是“硬性指标”。为此,学校先后出台了《扬州大学关于进一步加强教师队伍建设的意见》、《扬州大学教师攻读博士、硕士学位的若干规定》等一系列文件,鼓励教师提升学历层次。仅在“十五”期间,学校每年就拿出150万元,专项用于教师培训,以培养教师的创新能力、教学科研能力为重点,全面提高教师的整体素质。于是,一个可喜的局面出来了 学校逐步形成了一个处于40岁左右这一最佳创业创新年龄段、年富力强的中青年骨干教师群体。
扬州大学校长郭荣说,在生物遗传学中有一种“米亚德现象” 两个亲本杂交后,一方的性状在子代中充分表现,而另一方的性状基本消失。把这一原理引入高校师资资源配置,就会产生一个学缘结构问题。一所学校要拥有开放的姿态、广阔的视野,外来优秀人才的不断注入是不可或缺的,而且必须达到相当高的比例,否则,外来学术品格在融合中的“性状”就难以充分表达。
从“九五”时期开始,学校把学缘结构的优化摆在了突出位置。每年的新教师中,外校的硕士、博士比例控制在65%以上。经过10年的努力,该校学缘结构的比例在综合性大学中已遥遥领先。
车之双轮：人才的引进和对内的扶植
20世纪90年代末,扬州大学率先提出了不求为我所有,但求为我所用的“绿色通道”人才引进新概念,依靠多元化开放的人才引进政策,将一大批国内外优秀人才“揽入怀中”。2001年,学校与著名数学家丘成桐的博士后、新加坡国立大学王宏玉教授签下10年的特聘教授合同,他的到来很快激活了学校这一学科的发展,重庆大学、天津大学等一批青年专家汇聚旗下,数学科学学院独立拿到了江苏省级重点学科,取得了基础数学的博士点,并形成了一个团结、协作、奋进的博士群体。
学校认识到,通过引进人才,可以改变教师队伍的结构,迅速提升学科建设的水平,但外扶与内引必须并举,方能相得益彰。这两年,学校加大了人才引进力度,共引进教授、博士等高层次人才80多人,逐步带动了相关学科的发展。与此同时,相应出台了稳定高层次人才的内扶政策,在职务聘任、科研经费、分配制度等方面实施一系列特殊政策,使他们心无旁骛,在教学科研和学科建设方面发挥出更大的作用。学校设立校内特聘教授岗位,实行低职高聘制度;分配政策进一步向高层次人才倾斜,提高关键岗位的津贴标准;将岗位津贴与科研业绩分开,设立科研业绩奖励;为教授、博士的下岗家属发放生活补贴等。两翼平衡,学校实现了快速、健康发展。
“鲶鱼效应”：分配制度和淘汰机制
扬州大学有一个清晰的思路,师资队伍建设始终处在流动、激活的状态。人们羡慕高校工作往往缘于一种错误观念 一份好的工作等于安定,于是往往为争取安定而不惜放弃进步。“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误。学校领导反复强调,要知道在当今这种高速发展的社会,无论组织还是个人都是逆水行舟,不进则退。管理者必须不断地引进竞争机制和淘汰机制,产生“鲶鱼效应”,使每位员工在各自的岗位上发挥出最大的效能。
学校按照教师职务聘任制的要求,科学地构建考核指标体系,将考核与聘任任务和岗位职责结合起来,规范考核程序,实行绩效管理。学校实行末位淘汰制,逐步对不能胜任工作的教师转岗分流。今年,学校转岗分流人员达到28名。学校还启动了以建立有效的教师激励系统为目标的人事分配制度改革,从而进一步激发了教师的责任感和创新激情。
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