事实上,作为事业单位的江苏新华书店,如今已整合资源,整体转制为企业――江苏新华发行集团。面对近年来图书
彻底转企,重塑市场竞争新主体
江苏新华发行集团由核心企业江苏省新华书店集团有限公司和81个子公司（含市、县新华书店、外文书店、古籍书店）组成,于1999年4月20日揭牌成立。集团成立后,通过一系列管理体制的改革,以产权为纽带,以集团公司为核心的母子公司体制已经形成,集团公司的凝聚力和战斗力不断增强,集团资源共享,优势互补,规模效益也已经显现。但集团仍然是一个集企业与事业两种体制于一体的混合体,未能实现彻底的企业化管理。
今年8月,江苏推出了《省新华发行集团体制改革的实施意见》,集团实行整体转制,转换机制,创新业态,力争上市。经过3个多月的努力,现在集团所属43家事业单位已全部完成转企任务,多渠道分流安置人员1539名,占在岗事业员工的39%。38家企业单位分流安置人员1330人,占在岗企业员工的34%。转制后企业的员工,全面实行双向选择、竞争上岗,进行全员身份置换。
新华发行集团总经理张佩清说,发行集团转制前有员工9999人,其中在职职工7853人,离退休职工2146人。通过此次转制,企事业单位共分流安置人员2744人,占在职职工的35%。进入转制后企业的4977名员工全部转换了劳动关系,摘掉了“固定工”的帽子。通过转企改制优化了队伍结构,现在集团员工平均年龄35.9岁,比转制前下降3.2岁,大专以上员工占员工总数的40.7%,比转制前提高了15个百分点。
转制后,新华发行集团对子公司领导班子成员实行定编、定岗、定责和竞聘上岗的考核聘任制度;对子公司中层重要岗位,如财务、业务等采取委派聘任管理。对员工队伍采取总量控制、效益优先、自主招聘的办法,各单位内部全面实行双向选择、竞争上岗的用工制度。在收入分配上,集团对子公司工资总额和经营者年薪实行统一的目标管理,建立完善的资产经营目标考核体系,按照“效率优先,兼顾公平”的原则进行考核分配。各单位实行以“经营者年薪制和员工岗效工资为主,项目工资、协商工资、计时计件工资为辅”的工资分配制度,并考虑引入技术、管理、资本等分配要素,将报酬与绩效挂钩。通过转企改制,干部员工既有压力又有动力,增强了危机感和责任感,激发了工作的主动性、积极性;企业初步建立了干部能上能下,员工能进能出,分配能高能低的管理机制,打破国有企事业单位传统的用工分配制度;所有事业子公司注销事业法人资格,领取企业法人执照。集团结束了“事企并存”的体制状况,成为真正意义上的“企业集团”,为下一步股改上市扫清了体制障碍。
对于退下来的人,新华发行集团将事业单位1717名离退休人员、提前退休人员移交地方社保机构,实行养老金社会化发放,原享受的离退休费待遇不变;对企业单位距离法定退休年龄5年以内或工龄满30年的472名员工,实行内部退养;对不愿进入转制后企业的1642名员工,经本人申请,按规定一次性给予经济补偿金或安置费,解除劳动合同,由“企业人”变为“社会人”;对计划外用工、长期挂靠、病退、外借、停薪留职等人员,分别进行清理,理顺劳动关系。转制改革做到了“以人为本”,得以平稳推进。
推进连锁经营,争当图书发行主渠道
通过转制改革,江苏新华发行集团全面清理资产,优化资产结构。集团初步构建起了以连锁经营为特征,覆盖江苏、辐射省外的现代营销体系,成为全国最大的出版物连锁集团之一。
张佩清说,截至今年9月底,集团完成了全省13个地区连锁经营的整体覆盖,对集团所属948个门店和省外的两个控股直营门店实行全品种连锁配送,连锁门店营业面积达31万平方米,其中1000平方米以上的书城43个,并大力建设与之相配套的物流系统、信息系统和客户服务系统,目前已初步形成体系。
集团对原有的组织机构进行了整合再造,建立起包括“三大经营公司（教材、图书、物流）、七大运作中心（企划、采购、销售、结算、客户服务、配送、信息）”在内的连锁经营组织体系。建立了与连锁经营相适应的信息网络系统,包括总部核心系统、门店销售管理系统、网上数据交换中心、电子商务平台等,努力实现“四个对接”,即与下游门店对接,实现总部配供与门店请配信息流贯通;与上游出版社对接,实现总部与供货商的信息资源共享;与集团管理层对接,为决策提供有效的信息支持;与终端读者对接,使南京市店的图书商品能直接为读者网上订购服务。在不断扩大现有物流规模和完善业务流程、提高发运速度的同时,新华发行集团还加快建设全国规模最大的近10万平方米的现代化、自动化、开放式大型物流配送中心。集团成立客户服务中心,建立了服务质量监督考核体系、客户满意度评价体系,门店信息收集、分析和反馈机制,以及客户资料管理制度。集团还借鉴星级饭店的统一标准、统一规范、统一评比的做法,对连锁门店的外部形象、内部管理、服务设施和服务项目等制定统一的标准。
张佩清说,江苏新华发行集团全面推进规范化的连锁经营,实现了经营模式的“四个重大突破” 打破了多年来形成的批发商业务运作机制,建立了连锁总部“七统一”的运营机制;打破了省店和市县店传统的包销、经销关系,建立了总部和门店进、销、存、退一体化运营和一体化服务的新型营销关系;打破了集团内分散经营、各自为政的经营格局,建立了以市场为导向,以销售为中心,以连锁门店为网络的统一的市场营销格局;打破了集团公司、子公司信息不能共享的局面,形成了商流、物流、信息流、资金流“四流贯通”的全方位、立体化信息系统。
近年来,新华书店的图书发行面临着前所未有的挑战 市场竞争主体格局发生剧烈变化,外国媒体集团开始进入中国出版物分销市场,境内外资本向发行领域渗透,各种所有制形式的书店发展迅猛,并以各自的优势争夺市场份额,国有新华书店的主导地位受到了强烈的震撼。张佩清说,通过改革,新华发行集团今年1－10月销售达61.4亿元,比上年同期增长7.5%,其中集团公司销售30.5亿元,比上年同期增长19.4%。今后5年,集团将继续进行股份制改造,力争上市,成为中国文化领域的战略投资者。（新华社南京11月24日电）
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