联想收购IBM个人电脑事业部，浪潮以IBM的模式进行改制。近期，IBM与两家中国公司发生密切联系，并成为后者的学习对象。IBM是全球最大的IT公司、著名的企业“长青树”、拥有技术专利最多的企业。联想和浪潮要向IBM学习什么呢？
联想：乌龟骑到兔背上
2004年3月，联想成为第一家2
联想控股公司总裁柳传志说，联想要迈向国际市场，需要品牌、市场规模和技术专利，在收购IBM个人电脑事业部后都有了。我们充其量就是一只乌龟，IBM更像一只善跑的兔子，收购可以让乌龟骑在兔子的背上。在国际市场上竞争，与其让乌龟自己跑，倒不如借助兔子的力量。
联想与IBM打交道已有20年的历史。1985年，当联想总裁柳传志参加IBM的代理商大会时，他坐在最后一排，连与IBM的产品经理说句话的机会都没有。今天，尽管昔日高不可攀的业界领袖成了联想的下属，但柳传志对IBM的尊敬并没有减少。
2004年12月8日，在联想收购IBM个人电脑事业部那天，新闻发布会的原定时间是九点钟，实际开会时间是九点三十分。联想开会一向很准时，这次为什么会推迟呢？原来，那天早上，IBM的代表一定要等香港联交所在许可函上签字之后，才肯在新闻发布会上亮相。到了九点二十分，香港联交所的许可函传真过来，IBM代表才同意坐到主席台上。这种对法律程序的严谨态度，给柳传志和联想员工们上了很好的一课。
浪潮：“亲兄弟明算账”
今年一开始，浪潮集团就进行了一次较大的改制。从组织上，将产品的研制与销售分开；从制度上，建立企业内部价值链，“亲兄弟明算账”。浪潮集团总裁孙丕恕说，改革既是浪潮多年摸索的结果，也吸取了IBM等公司的成功经验。
浪潮想学IBM的管理，是因为浪潮总裁孙丕恕发现，“我们与IBM的产业结构很相似，都是综合性的、软硬件兼有的企业，为什么IBM做得这么好？”
孙丕恕对IBM的一个管理细节印象颇深。IBM总部的专家到中国讲课，这些专家有不少是第一次到中国来，很想看一看文明古国的风光，可是每次课才讲完，IBM中国公司就会将他们送上回程的飞机。孙丕恕说：“刚开始的时候，我们以为是因为这些专家特别忙，后来一了解，原来不是，而是费用问题。这些专家的费用是由IBM中国公司支付的，IBM中国公司不愿多花一分钱。”IBM这套在内部也要“亲兄弟明算账”的制度，让孙丕恕联想起浪潮内部的管理问题，“价值链把IBM内部各部门之间的权、责分得清清楚楚。以前我们感觉，在各部门之间算账算不清。IBM这么大的公司能算得清，我们为什么不能？”
从去年开始，浪潮多次从IBM请来管理专家，向高层领导介绍IBM的管理经验，梳理浪潮内部的“价值链”，拉开了引入IBM式管理的序幕。
取胜：拼搏才会有机会
迈向国际市场是中国企业做强做大的必然选择，联想、浪潮以不同的方式向IBM“拜师”，其目的也在于此。然而，国际化和“拜师”的路途不会一帆风顺，有时还会付出很高的“学费”，实达集团引入国际咨询公司麦肯锡的管理经验以失败告终，TCL集团收购法国阿尔卡特公司手机业务后，手机销售反而下滑，就是这方面的例证。
柳传志对收购IBM个人电脑事业部的结果并不盲目乐观，他预测，与IBM个人电脑事业部合并之后可能会失去美国政府这个大客户。旅居美国的资深IT记者彭龙说：“我更多地感到了IBM这家老牌跨国公司的老谋深算和远虑。我赞同联想的奋力一搏，搏才会有机会。”
图为IBM设在深圳的个人电脑工厂一角，目前该工厂已属于联想集团。杨谷／摄
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