同样的市场，只因为管理机制的转变，仅仅一年时间，公司的经营效益就发生了巨大变化：全年增收480万元，一举扭转了长期严重亏损的局面。这是发生在怀化铁路总公司供水公司的事情。
“多经”是铁路多元经济的简称。在铁路这把巨大的保护伞下躲风避雨二十余年的多经企业，跨入21世纪后，面对社会的迅
2003年10月，在铁道部党组实施跨越式发展战略的鼓舞下，怀化铁路总公司的决策层通过反复调研和深入思考，陆续制定出台了主辅分离、辅业改制重组的方案。在思路上，明确组建专业经营公司，实现多元经营与运输站段的彻底分离，理顺分配关系和调整利益格局，健全多元经营法人的治理结构，打造新的多元经营运作模式；在方案上，确立“市场化、专业化、规模化”和同类合并、同行整合、同体分立，整体规划、突出重点、分步到位的原则，重构多经管理界面，多种经营彻底和运输站段脱钩。随着改革的推进，总公司组建了物业管理、运输代理、站车服务、工程、房地产、供水、物资、设计、监理和旅游等12个专业经营公司，并明确了母子公司的结构模式。年底，30个基层站段多经的业务、资产、人员一次性剥离，成建制移交专业公司。
2004年初，怀铁总公司所属的22个运输站段，正式告别了经营了20年的多种经营，原有的36家多种经营企业，则重组为12个专业公司，进入了专业化、规范化的运行轨道。怀铁总公司由此成为全国铁路第一个运输站段与多经业务彻底剥离的分局级单位。这一年，怀铁总公司的运输收入、货物直通周转量等运输生产指标均超额完成任务，第一次提前30天完成全年运输任务，全年没有发生任何路风事件。2004年11月，总公司首次实现了“零事故月”。
经过重组改制，怀铁总公司多元经营彻底摆脱了过去各自为政的“散、小、弱、乱”局面，激活了多元企业的生机与活力。2004年，总公司多元经营累计完成销售收入，同口径同比增长11%。2004年，运输代理公司在计划装车数下降、运输代理和延伸服务业减少、部分品类代理价格政策性下调的情况下，充分发挥专业经营优势，收入和利润比2003年同期分别增长5.8%和6.2%。
目前，新组建的怀铁多元经济发展集团有限责任公司，拥有总资产7亿元，固定资产3亿元，职工3161人，踏上了专业化、规模化、市场化的多元经营征程。
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