营销近视症、产品积压、酒香不怕巷子深、强技术弱市场、多元化陷阱、恶性竞争、本位主义、资金链断裂……其原因都可以归结为失衡。营销近视症过于强调产品技术的多功能性，忽视了对顾客需求的把握；“酒香不怕巷子深”则使企业在营销要素之间失衡；本位主义的产生则使各经济主体利益和价值体系出现问题。
曙光公司早在成立之初，董事长李国杰院士就提出了“有所为，有所不为”的发展战略。从1993年的“曙光1号”和1995年的“曙光1000”，再到1998年的“曙光2000”，曙光在核心、标准和共性关键技术等方面进行了战略性取舍。经过多年努力，最终形成了天潮、天演和天阔三大产品线。天潮超级服务器已连续9年稳居国产高性能计算机市场第一，并在高性能集群领域实现了国产机对进口产品的超越。天潮、天演和天阔使曙光在不同层次、不同架构的服务器领域取得了某种平衡。
1999年年底，曙光推出一个重要的服务器标准―――SUMA，认为服务器的研发和应用主要关注可扩展性、易使用性、易管理性和可用性四个方面。这是中国人打造的第一个服务器标准，使服务器性能的评判标准从此由以技术为主走向以应用为主。SUMA标准的提出，使产品技术与应用需求得到更确切的平衡，服务器本身的性能指标也得到了综合考虑。这一时期，平衡思想零散地体现在曙光的重大经营策略和经营实践中，尚未形成规范、系统的理论。
进入新世纪，曙光开始系统地考虑核心能力体系的平衡发展。在保持和加强技术优势的同时，曙光逐渐补齐了市场营销、资金融通和内部管理三块“短板”。
同时，李国杰院士提出了“顶天立地”及“整合计算，细分应用”的重要思想，认为企业在技术上要“顶天”，以技术发展为先导，立足技术领先；应用上要“立地”，将技术融入实际应用的解决方案中，从而使曙光从原来以技术为龙头转向以市场为龙头、技术为核心，实现高端技术与应用需求之间的对接。
2002年曙光进入国产服务器阵营前三甲，曙光、联想、浪潮三足鼎立之势形成，并奠定了冲击国产服务器第一品牌的基础。2003年4月，第1000套天潮服务器下线，印证了曙光作为国产高性能服务器领域第一品牌的实力与形象。2004年是曙光取得突破性发展的一年，10万亿次的曙光4000A取得研发和应用双重突破，确立了曙光在64位时代的领先优势。同时提出了新的经营理念：三角平衡论。
在几何数学中，三角形是最稳定的结构。企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系。目标是企业在特定时间（When）、特定领域（Where）里要做的正确的事（What）。利益是企业实现既定目标的驱动力，表现为各类利益攸关者（Who）及其行为动机（Why），是组织正确做事的一方面。能力则指企业实现既定目标的手段（How），表现为企业的基础能力与核心能力，是组织正确做事的另一方面。
三角平衡中，目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角，包涵了四个方面的平衡关系：目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心，目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动，在运动中不断推动企业向前发展。
目前曙光已拥有全球范围内最全的、面向不同应用的64位服务器产品线，用户也得以更早地以32位的价格获得64位的强劲性能。
作为一种文化理念，平衡的思想在企业内部得以长期共享和传承，并发展成为一种企业性格。作为一种理念，与英特尔、AMD和IBM的平等合作使曙光拥有了目前国内最完整的服务器产品线，营造了“开放、竞合、共生、共赢”的战略合作生态圈。作为一种管理思想，曙光将平衡机制引入目标管理、绩效考核、利益分配和能力发展，使事业长青成为可能。
（作者系曙光公司总裁）
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