近年来,末位淘汰成了被人们崇尚的管理模式。国内一些人比较推崇的美国企业,如GE、惠普都推行了末位淘汰制。他们的成功经验对急于与国际接轨,努力效法与学习国外管理经验的中国企业而言,很有吸引力。一些在国内知名度很高、业绩良好的公司也纷纷实行起了末位淘汰制,如 联想集团、华为集团、远大公司、鄂尔多斯、中
所谓末位淘汰,是指组织根据其战略及其具体目标,结合各个具体职位的实际情况,制定科学、合理的绩效考核指标体系,并以此为标准对员工进行考核,根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰,而不管这些员工的绩效水平是否高于组织绩效考核标准线的绩效管理制度。随着市场机制的日益完善,规则意识与制度化建设的加强,一些企事业单位机构臃肿、冗员问题日益突出。在此情形下,迫切需要寻求尽快解决问题的良方,以便快刀斩乱麻。但是,我国绝大部分组织既不具备完善的管理系统,也缺乏将末位淘汰与其他管理手段相配合的思路与技术,加之无暇深入、全面地分析国外先进管理技术与方法的系统性、传承性、文化性,急于寻找一种“速效良药”尽快解决冗员问题,以调动员工的积极性,提高组织的效率。而末位淘汰制就是在这种情况下被推广的。事实上,我们需要冷静看待这一管理方法及其在我国管理实践中的运用。
首先,绩效管理是一个完整的系统,对绩效长期落后的员工进行淘汰惩罚,是与奖励少数绩效优秀员工以及鞭策绩效良好员工相辅相成的管理手段。所以,对员工进行激励的最好方式是正向激励与负向激励相结合。只有通过对组织中各个层次员工的适当奖惩,才能充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性,以实现管理效益的最大化。即便是对于那些绩效落后的员工也并非只是简单地“一汰了之”,而要分析他们绩效落后的具体原因。因为人力资源管理的基本原理告诉我们 员工绩效呈现出复杂的多因性、多维性、动态性特征。员工绩效不佳的原因往往由于组织中系统的因素或是结构的因素使然,而并非全是员工个人的原因。如果我们不加区分地把末位员工淘汰出去,不仅无从发现与解决组织中存在的问题,反而容易助长组织中不反躬自省,一味归罪于个人的风气,最终会给组织带来致命的伤害。
其次,绩效管理的系统性要求我们不可以把末位淘汰从与之相配套的、科学的管理系统中割裂开来,当作惟一的灵丹妙药使用。不仅要考虑到它应与激励与鞭策的管理手段配套使用,而且要充分认识到实施末位淘汰需要极强的条件 不同的组织、不同的工作性质、不同的发展阶段等具体情况,都会产生怎样运用末位淘汰,以及何时运用之,何种类型的员工适用之以及运用的程度怎样这些情形。
再次,绩效管理的系统性还要求我们,实行末位淘汰有一个不可省略与跳越的基本前提 绩效考核标准是科学的、公正的、为员工普遍认可的,绩效考核的结果是准确可靠的、令人信服的。而实际情况是,我国企业界及其他组织的绩效考核标准和体系尚在建设与完善之中,绩效考核的结果往往遭到员工的非议与诟病,这时奢谈末位淘汰只能是头痛医头、脚痛医脚,无法解决根本问题。
再有,末位淘汰只是针对末位员工的一种管理方法,并不是裁汰冗员的有效手段。如果一个组织只是一味地强调末位淘汰,那么,组织的管理重点便只是集中在极少数末位员工身上,对员工的引导与强化也只是突出和体现在对末位员工的负面行为与负向激励方面,从而忽视了末位员工以外的绝大多数的贡献与存在,无疑会造成组织中管理重点的舍本逐末、主次颠倒,挫伤绝大多数员工的工作积极性与热情。
最后,末位淘汰并不能达到提高组织效率的目的。因为它只对排在末位的员工造成危机感,而对优秀员工和绩效良好的员工并不能真正产生触动与激励。对优秀员工要用卓越的标准与奖励措施,对绩效良好的员工应使用优秀的标准与鞭策措施,才能提高组织中各层次员工的积极性。最为我国企业及其他各类组织津津乐道的GE公司的“活力曲线”,并不是末位淘汰的同义语,而是企业针对不同类型的员工,有的放矢,采用灵活多样的激励与管理方式的体现。我国企业界及其他组织过度关注GE公司对末位员工的处罚手段而忽视其他与之相配套的管理方式,以及绩效管理的科学性、系统性,最终只能是简单的、片面的东施效颦式的模仿。
正如我们一再强调的,末位淘汰只是针对组织中极少数末位员工的管理方法之一,不应过分关注,以致对其拔高甚至神话。组织中占绝对多数的是绩效优秀和绩效良好的员工,他们是推动组织发展的中坚力量,应该给予更多的关注与激励。组织中的激励和效率等问题的解决,最终要靠制度化建设的加强、管理系统的完善、组织结构的改进。当然,这些都需要花费较多的时间与精力。解决结构性的问题绝对没有捷径可走,看似快速、有效的方法往往只能暂时缓解表面症状,而无法根本解决问题。
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