一、我国商业银行组织结构设计的特殊性
银行再造是商业银行为了在竞争中立于不败之地而推行的一项变革。全球银行业组织架构的主流模式，主要包括五大体系：市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、区域管理体系。我国商业银行在运用发达国家组织设计理论和实践的同时，应根据其特殊性进行组织结构改造。
这些特殊因素包括：1.我国商业银行改革是在产权改革还没有彻底完成情况下的改革，产权结构决定着治理结构，治理结构在很大程度上又决定着组织结构。2.我国商业银行是在特定资产结构下进行的改革，不良资产的存在，会使组织结构的变革任务更艰巨，贷款的清理、责任的落实、权限的重新划分都会面临诸多困难。3.我国现阶段的银行借贷市场仍是一个高度集中垄断、没有实现充分竞争的市场。目前金融混业化已成为各国共同的选择，而在我国分业经营仍是金融运行的主基调。在这种情况下，我国商业银行组织再造无法完全照搬国外业已证明很成熟的组织模式。4.我国商业银行技术装备水平从整体而言远远落后于西方发达国家发展水平，人员规模总量过大、员工素质整体水平不高，也影响了新的组织结构模式的选择和组织效果的发挥。
二、我国商业银行组织再造的相关环境对策
商业银行组织结构的重新设计，不是单打独斗的孤立事件，它涉及方方面面，并受到诸多相关因素的制约，因此，我国商业银行组织再造的同时，以下各方面的改革也必须同时进行：
观念再造――树立现代经营理念。在现代商业银行经营中，要取得竞争优势，就应当牢固树立“以市场为导向、以客户为中心”的现代经营理念。商业银行的一切经营活动都必须紧紧围绕提高客户满意度来进行。同时，应认识到“终身价值”的重要性，与客户建立起一种长期、互信和互惠的关系，从而实现商业银行经营效益的最大化。
制度再造――构建现代商业银行制度。从整体上看，我国商业银行产权制度远不能适应现代市场经济发展的需要，需要进行产权制度改革，实行股份改造。股改的核心是股权多元化，将商业银行改造成为国家控制、企业入股，将来在适当条件下，也可以允许外资参股的股份有限公司或有限责任公司。
业务流程再造――建立科学的业务流程。业务流程是银行管理再造的核心领域，业务流程再造应将客户服务流程合理整合，以客户为中心，提供“一站式”的全方位和个性化服务。同时，大力推行客户经理制，实现银行客户资源配置优良化、金融服务商品化，增强商业银行竞争能力。
风险管理再造――提高风险管理水平。目前我国商业银行风险管理的重点在于信贷资产的风险管理。根据巴塞尔新资本协议的精神，商业银行要塑造―个“组织科学、战略清晰、目标明确、职责到位”的风险管理体系。因此，应处理好风险与发展、质量、效率的关系，最终实现以促进发展为根本的增值型的风险管理，这也是风险管理的基本指导思想。
技术再造――运用信息技术提高经营效率。商业银行技术再造中，深度的信息化表现为实施信息技术运用的再造，加快信息技术的运用已形成商业银行对信息技术利用的新趋势。
企业文化再造――适应商业银行的跨文化管理趋势。跨文化管理就是在保持本土优势文化的基础上，兼收并蓄，博采众长，不断创新，自成一家。商业银行管理再造之后的文化重塑将成为评价全面流程管理绩效的重要标志。
三、国有商业银行组织机构调整的战略目标及规划
为适应我国经济金融的发展趋势，并逐步向符合现代商业银行运作特点的组织机构设置与管理模式靠拢，国有商业银行应积极有序地调整组织机构的布局与管理机制。国有商业银行进行组织机构调整的战略规划可以概括为“一个重心，三条主线”。“一个重心”是指国有商业银行在机构调整过程中，要以城市行尤其是中心城市行为重心，在资源调配中以大中城市行为枢纽，在区域布局中以中心城市行为基点，以此发挥其对周边地区的辐射作用，形成区域内联动互补效应。“三条主线”包括：第一条主线是纵向层级的调整，即推进组织结构扁平化；第二条主线是横向布局的调整，即各区域的网点收缩与发展；第三条主线是业务流程的重新整合，即不同的职能部门采取不同的管理方式，产品管理向垂直专业管理推进。
首先，以中心城市行为发展重心。未来国有商业银行对组织机构的管理模式应是总行对分行（中心城市行），而非总行―分行―支行，就在于要避免重蹈过去在县及县级市里设置“小而全”的支行机构的覆辙，并且，应依据中心城市行的发展趋势，由城市行来考虑所辖网点的设置与管理问题。
其次，实施组织机构扁平化。为突出中心城市行的重心地位，关键要理顺二级分行与其所辖支行、二级分行(或各省行营业部)与一级分行的关系以及总行与分行的关系，逐步整合并缩短管理链条，形成地区总部，使全行组织结构向扁平化方向迈进。
再次，横向的网点区域布局调整。横向网点区域布局调整主要包括经济不发达地区网点的收缩和经济发达地区网点的发展，即增优减劣。网点收缩的范围应集中于经营效益较差的中西部县级和县级以下的分支机构。网点发展包括两个方面：增设机构和升格机构。建议分行管辖范围内的机构增设要突破以往“小而全”的外延型铺摊子方式，经过周密的市场细分，根据本地区主要客户的需求特点，重点开展某些服务。建议打破行政级别界限，实行分类管理、区别对待。对资产规模大、经营效益好且管理水平高的分支机构重点扶持，并可参照其经营指标进行级别提升，扩大经营权限。建议按业务流程对组织架构进行整合。各家国有商业银行应逐步建立起以条为主、条块结合进行管理的市场营销体系、以集中式管理为主的风险控制体系、以“中心式”集中作业为主的后台处理体系以及以块管理为主的支持保障四大体系，不同体系在纵向上实行不同的管理原则和方法。（作者系西安交通大学博士研究生）
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