这
拐点是中国土生土长的说法。印象中国内企业对成长拐点的重视，是从英特尔前CEO葛鲁夫那本《只有偏执狂才能生存》提出“战略性转折点”开始的。“战略性转折点”就是企业面临“危急存亡之秋”，前进一步可能上升到新的高度，后退一步可能就从此走向衰落的时刻。这时候，有非常之人（更多时候是一个团队），行非常之事（战略调整），建非常之功（局面为之一新）。一个企业的成长无疑会经历许多沟沟坎坎，譬如联想，用《联想风云》作者凌志军的话说就是经历了“九死一生”。为了分析研究方便，“拐点”是可以解构的，但并不是任何危机都是“拐点”，一般经过创业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”或是转折点多在这段相对稳态时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主。
联想面临的最近一个、也是最具有代表性的一个“拐点”就是联想集团2004年的战略调整。当时“拐点”出现的征兆表现为2001-2003三年战略规划没有完成，市场份额下滑而竞争对手上升势头很快，感觉国内PC市场接近饱和。这时候，杨元庆他们采取了强身固本式的战略调整：对内实施回归PC主业的专注战略，对销售模式进行了大幅度的改革；对外采取并购IBMPC业务的扩张战略。从调整的内容与难度看，相当于再造了一个新联想。从已经发布的良好业绩表现看，不仅在国内市场销售额和利润再创历史新高，而且收购IBMPC业务后客户没有流失、市场没有流失、骨干队伍没有流失，提前进入业务整合与文化磨合期。现在，我完全有信心说这个“拐点”能成为企业高速前进的转折。
惠湘在拐点这一课题研究中，除了战略拐点外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。我更愿意把企业领导人（或者领导团队）与组织能力看成是企业能顺利度过战略拐点的两个支撑点，就像前面提到的芬兰人越野行走和登山时爱持的两根手杖。2003年联想虽然受了挫折，但是整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻能冲得上去。跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺的地方，但是没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。（作者系联想控股公司总裁）
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