国家开发投资公司：三大创新

这是一个特殊的国有企业。它拥有近千亿元资产,但不直接生产有形的产品,而是经营企业股权。以企业为载体,通过资本经营把国有资产变成国有资本,实现国有资产的保值增值。国家开发投资公司成立于1995年,截至目前,国投公司拥有参股企业251家,资产总额960亿元,2005年实现利税59亿元。

选准方向,实现战略创新

“国家开发投资公司的发展,根本原因是选准了国有投资控股公司的发展方向。”国投公司总裁王会生说。国投公司的业务基础是国家划转的投资项目资产,这些项目对应着独立的法人实体,并分散在多个行业,在管理上要求采用投资控股公司的组织形式。与投资控股相适应,国投公司在参控股企业中大力推进现代企业制度建设,所有参控股企业都按《公司法》的要求建立了规范的法人治理结构,并向投资控股企业派出项目经理,参与公司法人治理,从而为企业发展奠定了良好的制度基础。国投公司采用投资控股模式,其经营不限于单一的行业和产业,通过在较宽的范围内进入或退出某个行业或产业,实现国有经济结构与布局的调整。由于方向正确,国投公司的资本经营屡创佳绩。比如公司转让浙江某医药项目股权获得原始投资12倍的收益,年投资回报率109%。公司投资的某车灯项目,经过近三年的运作实现投资回报4714万元,年平均回报率达到29.46%。

搭建平台,实现业务创新

国投公司成立时的资产状况并不理想,项目状况“多、小、散、差”。其中有资产几百亿的二滩电站,也有投资仅几万元的小项目,还有大量的项目不能运转或处于亏损的边缘。

“只有收缩战线,突出主业,才能提升公司竞争力。”这是王会生的理念。国投公司组建后,致力于搭建平台,既注重发展主要业务,又成立资产管理公司,专司非主业资产和不良资产的回收变现,十年来陆续清理、收缩项目540多个,收回资金53亿元,用于公司主业项目的投资。

业务创新,促成国投公司的投资控股企业在行业中大多占据突出地位,显示出强劲的竞争实力。这其中,包括装机容量330万千瓦的二滩发电厂、总装机容量相当于1.5个三峡电站的雅砻江流域水电梯级开发、正在筹建的我国最大的煤炭下水码头――曹妃甸港、首家外资占股49%的中外合资基金公司――国投瑞银、获得国家发改委35家委托咨询授权的咨询公司――中投咨询、我国最大的钾盐生产基地――罗布泊钾肥、电力行业循环经济的首批试点单位――天津北疆电厂。

建立制度,实现管理创新

发展需要相应的制度保障。

国投公司按照职责明确,运转有序的母子公司体制要求,搭建了母公司――子公司(投资部)――控股企业这三层管理平台。母公司是战略决策中心、投资中心和财务中心;子公司(投资部)是经营管理中心;控股企业是利润中心。在管理上区分业务系统和支持系统。

国投公司根据投资控股公司的经营特点,建立了流程化的运行机制,将业务系统和支持系统连接起来。公司重点设计了战略规划、年度经营计划、投资决策、投资项目监管、退出决策等五项关键业务流程。以投资决策流程为例,项目投资决策要经过五道决策和监管的“防火墙”,第一道――投资方案小组的评估;第二道――战略发展部的战略匹配评估;第三道――财务会计部的财务指标控制与资金平衡评估;第四道――法律事务部的法律风险评估;第五道――投资委员会的综合评估。国投公司的管理创新取得了丰硕成果,公司连续三年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖,为国有企业改革发展提供了理论和实践经验。