每台笔记本电脑比同类产品便宜20%～40%,短短一年时间里销量翻了三四倍,稳坐零售市场上的第二把交椅――对于发生在神舟电脑身上的这一“意外”,业内习惯于用“黑马”来形容。然而,对于神舟电脑的异军突起,包括消费者在内的绝大部分人,都存在着“低价=低质”的观念和担忧。
低价是否是企业通过低价占领市场的
更先进的东西更便宜
“我在欧洲的时候,发现电脑基本都是惠普、东芝等,每个销售的店里每个品牌都有约5个样品,这样,1000个店就是5000个存货,1万个店就有5万个存货。但是,对电脑行业来说,存货多了是很危险的事,如果2周还卖不出去,就意味着这个产品是失败的。”吴海军告诉记者。
他说,核心零部件的生产能力基本都掌握在国际大厂商手里,“打开所有电脑,核心零部件都是一样的,在这种情况下,如何降低成本很关键。”他透露,国际上游厂商如英特尔经常会调整CPU等核心零部件的价格,趋势是先进的产品不断取代落后的产品,性能越来越好,而价格则越来越低。对于神舟来说,迅速应对上游厂商产品的价格变化,以最快的速度采用既便宜又先进的零部件对于降低成本至关重要。
他给记者举了个例子,“3月24日我接到英特尔的报价单,从4月1日开始,所有产品都更新了。3月31日以前即第一季度时,2.13G的CPU价格是32美元;2.26G的CPU价格是40美元;到了第二季度时,这两种CPU已经不卖了,更好的2.66G的CPU价格才33美元,这就是更先进的东西更便宜的道理。”
“如果上个季度的货这个季度还在卖,你的产品就又贵又性能差,怎么和别人竞争?你会死得很惨。”他说。
道理虽然不难懂,但问题是很多企业抓不住产业链随时发生的变化,这样就慢了一拍,“很多企业老总已经官僚化,经常去打打高尔夫,旅游,娱乐,采购则让下级去弄,自己无法掌握最新情况,结果是慢鱼被快鱼吃掉了。”吴海军说,他直接参与采购,介入供应链的管理,因此,可以迅速应对市场,使成本下降,产品性能更好更便宜。“每天晚上9点以前,全国30多个分公司的销售情况都必须上报到我这里――多少产品卖掉了,多少产品没卖掉,多少产品在路上……我掌握的信息必须是第一手的,这决定了整个企业的决策速度。”
市场倒着做
显然,仅有速度还是不够的。吴海军还透露了他的“四大创新”,而最重要的就是生产模式创新,他总结为“市场倒着做”。按供应生产至少给神舟节约了10%～20%的成本,甚至更多。
他特别以2005年年初的“4999元神舟笔记本”营销为例,说明按供应生产模式的巨大威力。他说,“在2004年第四季度的时候英特尔卖给我2万个赛扬M1.2G的CPU,今年第一季度英特尔问我还有3万个你要不要?我说还要。5万个48美元的CPU往库里一堆,我就立即去找准系统厂商谈,原来市场价格一个准系统要250美元～260美元,我一下子砍到了210美元,因为我一单下去就是5万个。”
“下面我就去找液晶屏。那时候欧美已经不要14寸了,但14寸液晶屏笔记本在中国正是主流,于是我就去找他们谈价格,那时候的液晶屏价格都在140美元～150美元左右,后来我谈到了85美元。然后我找到日立谈硬盘,日立又给我降低了10美元。”
“CPU便宜了接近40美元,准系统便宜了接近50美元,液晶屏上便宜了接近60美元,再加上硬盘,这样我就一下子比竞争对手便宜了160美元,我们通过管理及渠道创新再节省10%以上,所以他们卖6999元,我就可以卖4999元。”他说。
五个方面保证操作
对于从各个方面降低成本,“看起来似乎很简单,但实际操作中却不简单,必须要在五个方面都具有很强的实力。”吴海军说。
首先,需要对市场有准确的理解。“否则做出一个东西,自己认为好卖,到市场卖不动怎么办?这种理解要充分站在消费者的角度,巧言令色的把戏是演不长的。”
其次,是对技术的掌握。一方面是通过技术的发展把握产业趋势,因为这是一个技术驱动的产业。另一方面是通过自主研发形成配套和快速的反应速度,有自主的研发能力,如果一旦上游不给供应就自己做,或者说修改。“比如说我们原来有12寸宽屏的产品,但现在需要的12寸标准屏,怎么办?我们有模具自主开发能力,改个面框马上就变成12寸标准屏,这个时间只需要一个月。”第三,对供应链的了解和把握。“你抓‘小三子’,到最后只抓了三个,还差了一个,还是形不成炸弹,这就需要有对供应链极强的理解和把握能力。”
第四,雄厚的财务实力。现代高技术产业是规模化的产业,没有雄厚的财务实力支撑,就谈不上对供应链的把握。
第五,强大的、可控的渠道。“电脑市场是一个飞速变化的市场,没有强大的、可控的渠道,就无法针对市场的变化做出及时的反应。根据对消费市场最准确的理解,最快速的把上游的资源转化为消费者惊喜的产品,这就是神舟的成功之道。”他说。
 |
