不久前,北京歌舞剧院推出的大型歌舞晚会《炫舞飞歌》进行彩排,应邀观看演出的600位观众很特别,他们全是演出公司、文化公司、剧场经营、区县文化委员会等方面的负责人及其他有关的客户。供需双方面对面,这是北歌又一次别开生面的产品推介和订货活动。
从青海赶来的一位演出商告诉记者:“晚会有文化有创意有
服务观众资源活
2004年8月10日,事业单位性质的“北京歌剧舞剧院”改制为“北京歌舞剧院有限责任公司”,成为新型的文化市场主体。首都旅游集团成为新北歌第一大股东,北京歌华文化发展集团、北京电视台、民营企业北京三奇广告有限公司参股。对北歌而言,这是一次深刻的变化,它标志着一个新的文化企业的诞生。
作为文化体制改革试点单位之一,北歌积极探索发展道路,在改革中创新体制、转换机制、整合资源,围绕政府主导的歌舞演出市场、旅游演出市场、国际演出市场、商务演出市场等四大演出市场,创造出多部优秀作品,提高了市场竞争力,调动了演职人员的积极性,呈现出勃勃生机。
2004年9月,北歌在北京国际饭店举办了节庆旅游演出产品推介会,以市场化的推介方式,把多年积累的400多个节目列成菜单,邀请京城40多家知名旅游饭店的老总挑选,预订节目。当场,有15家饭店与北歌签订了演出意向书。这是北歌第一次应用商业运作形式打入市场。
对于长期主要完成政府下达演出任务的北歌来讲,走出这一步是不容易的。2004年12月,北歌的演出覆盖了北京16家旅游饭店。圣诞节当天,在京城11家饭店的17个演出场所连续演出5个小时,北歌的200多个节目上了场,收入近百万元,创北歌单日收入的历史最高纪录。
2004年底,北歌还通过资本运作,成功收购京城著名的晚宴剧场“北京之夜”的控股权,将北歌经典剧目《情天恨海圆明园》《华夏古韵》的精彩舞段和舞美灯光移植到“北京之夜”的品牌剧目《大中华乐舞》,使后者的艺术含量全面提升,大大提高了市场影响力。2005年第一个月,“北京之夜”演出收入115万元,观众6000多人次,创造历史同期最好水平。
改制至今的一年多来,北歌创作演出了大型歌舞晚会《祝福你北京》、《炫舞飞歌》、大型曲艺专场晚会《曲韵流金》;举办了民族音乐会《弹起我心爱的土琵琶》;收购并改造了“北京之夜”晚宴剧场的大型旅游节目《大中华乐舞》等。同期,多个曲艺节目获得业内大奖。相声《咨询热线》获得CCTV相声小品大奖赛“一等奖”和最佳捧哏奖;相声《娘家人》获中国曲艺家协会主办的全国相声小品大赛“一等奖”;梅花大鼓《诗人与茶》获中国曲协牡丹奖。
谈起改制,北京歌舞剧院有限责任公司总经理、党委书记赵丽华用一连串儿的数字对改革带来的变化作了描述:2005年演出场次达到1158场,比2004年增加360场,增长45.1%。其中北歌本部演出808场,比2004年增长71.1%,比改制前的2003年增长152%。2005年总收入达到3233万元,比2004年增加933万元,增长38.23%。其中北歌本部演出经营收入1092万元,比2004年增长76%,比改制前的2003年增长161%。北歌本部的职工年均收入达到3.9万元,比2004年的3.16万元,增长23.4%,比改制前的2003年增长了56%。
观念一变天地宽
北歌由一个差额补贴的事业单位一步转制为股份制的文化企业,从成立之初,便按照现代企业制度要求,创新先进的管理理念,转换内部运行机制,调动了广大员工的积极性,增强了公司的吸引力和凝聚力,焕发了活力。
赵丽华在谈到改制中的观念更新时深有感触:“转制前我们吃饭靠政府,转制后我们吃饭靠市场。以前我们想的是第二年要弄出什么名目向政府要钱,如今在市场中生存,就想着每个月的演出该怎么做。从思想观念上,大家变过去的‘让我干’为现在的‘我要干’了。”
已是北歌老演员的李桂芝向记者坦言,转制前他们作为政府的院团,主要是要参加各种命题演出,不去考虑市场。现在要在市场中生存,就要考虑观众的需求,要为他们创作,而且要不断地出新曲子。
“过去一场演出收入只有几十元,现在一场达到几百元甚至上千元,劳动回报率的提高让每一个演员的积极性都调动了起来。”青年扬琴演员毕珂说,现在我们参加演出都是争先恐后,而且脑子还总想着怎么改变表演方式,怎么能增加一些吸引观众的视听元素,一旦有了新节目就要赶紧让负责市场推广的演出策划部知道。
“观念发生改变,各种机制也进行了转变。”北京歌舞剧院有限责任公司副总经理种玉杰介绍说,按照市场的要求,北歌取消了原有的13个职能科室,新组建了总经理办公室、人力资源部、财务部、演出策划部、演员管理部、舞美工程部、广德楼等8个经营管理部门。所有人的行为,都受到公司董事会议事规则、公司监事会议事规则、财务管理制度、成本核算制度、劳动合同细则、绩效考核制度等十几项制度的约束。同时,在用工制度上,人员实行劳动合同聘用制,演员经过考评确定岗位,打破过去论资排辈和国家评定的演员级别等限制,做到能者上庸者下。
在分配制度上,拉开岗位档次,工效挂钩,对管理人员实行基薪加风险薪制,对演员实行岗薪加演出费制,对业务经营人员实行岗薪加提成奖励。在项目管理上,以目标责任合同方式明确了责、权、利各项指标和奖惩标准,根据项目需要谁进入项目并在该项目中工作,谁就享受相应的项目报酬。
北歌采取“巩固老演员、发展新演员、外聘名演员”的做法,加大宣传,对一些有一定知名度的演员,给予更多的演出机会,逐步打出剧院的名人牌,树立名人效应。同时,注重培养新生力量,积极培养具有发展潜力的年轻演员,为他们提供充足的演出机会,逐步打造北歌舞台新星。
此外,北歌还在社会上聘请著名演员,充分利用他们的名人效应,提高北歌的知名度和竞争力。2005年8月,北歌聘请韦唯、王霞、阎维文、廖昌永、戴玉强、滕格尔、王宏伟、谭晶、卞留念等为荣誉演员。这些演员相继随北歌到各地演出,不仅大大提高了北歌的知名度,提高了北歌的市场竞争力和影响力,而且也实现了社会资源共享,实现了文化市场人才资源的有效整合。
找准市场运行稳
“文化事业院团的改革势在必行,但改革要结合自身的特点,找到适合的方式。”赵丽华说。
“北歌的改制,具有很强的示范性”,北京市委宣传部部长蔡赴朝说,改革的动力、改革的目的、改革的关键都要以人为本,广大演职人员是改革的参与者、实践者,也应当是改革的直接受益者。
改制后的北歌,选择了将歌舞与旅游相结合。因为首都每年吸引国外旅游者300多万人次,国内旅游者1亿多人次。这些旅游者白天看景点,晚上也需要有反映北京特色的文化节目,这是一个大市场。
北歌以资本运作方式控股式收购旅游定点演出剧场“北京之夜”,天天有演出,现已成为北京著名的旅游定点演出场所。
面对北京演出市场活跃着几十个歌舞类团体及来自全国各地和国外团体带来的竞争压力,北歌从自身实际出发,面对多样化的市场需求,对国内歌舞市场进行认真的细分。赵丽华介绍,“我们提出了‘市场导向,精心策划,固京拓外,满足广大人民群众需求,巧打演艺特色牌’的产品经营策略。”
一是排演适合商业演出的雅俗共赏的娱乐性节目。在加工改造适合市场需要的已有节目的同时,创作、引进了数十个适合市场需求的新的特色节目,满足不同的文化消费需求。
二是结合重大节日节庆活动,排演主题性特色晚会。2005年7月,公司抓住第五届中国曲艺节的契机,举办了《曲韵流金》曲艺精品专场晚会,得到业内外人士的好评;8月,为庆祝中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利60周年,举办了纪念中国人民抗日战争胜利60周年大型文艺演出;10月,推出了《弹起我心爱的土琵琶》民族音乐会。
三是围绕社会重大活动,制作精品节目。剧院先后为“财富论坛”“京澳之夜”“旅游博览会”“来京访问的境外使者”等活动举办大型演出,取得了良好的效果。
四是积极开发外埠演出市场和境外演出市场。2005年北歌在外埠举办40余场大型演出,境外举办16场。
公益演出受好评
转企改制后,北歌继续坚持社会效益第一的原则,以传承民族艺术为己任,积极开展公益演出,将获得社会效益与经济效益双丰收作为企业经营的目标。
据北歌民乐团团长李秀利介绍,为了适应校园学生和边远山区学生的需求,北歌的演职人员们经常深入校园,深入山区,并根据观众的具体需求和接受能力,编排有针对性的寓教于乐的曲艺、民族音乐节目。同时,在演出中创新演出形式,吸收学生和群众参与表演、示范及回答问题,形成互动,受到群众的欢迎。2005年一年,北歌深入学校、山区演出共达280场,得到了社会广泛好评。
回顾一年多来的改革历程,赵丽华总结,更新观念是基础,转换机制是保障,找准市场、创作精品是关键,要根据自身特点不断探索,寻找适合自己的发展之路。
“这一切仅仅是开始。”赵丽华充满信心地说,“我们要进一步转变观念,转换机制,不断满足群众的欣赏需要,不断提高企业的艺术水准和市场竞争力,力争经过三至五年的努力,使北歌成为北京文化产业骨干企业,成为在国际演出市场上有较高知名度的中国文艺演出团队之一”。(新华社北京5月26日电)
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