1984年销售收入1920万元,1993年2.3亿元,2000年21.4亿元,2005年60亿元。从生产仿制电器的小工厂到今天电力装备制造行业中产品和配套能力一流、创造出中国电力设备制造行业中无数个第一的大型高科技产业集团,成为中敢创激励与退出机制
1985年,王纪年就任许继负责人,上任伊始他就开始狠抓机制改革和管理创新,大胆采用“激励与退出”机制,改革干部制度,将150多名中层干部全部解聘,然后用“激励机制”在许继内部公开招聘中层干部,并且实行“单一首长负责制”――不管这个单位有几百人,只设正职不设副职。正职的压力、动力都大了起来,形成了具有活力的核心力量。
在此基础上,许继又逐渐探索出“三项制度改革”,即干部制度改革、分配制度改革、劳动用工制度改革三个方面。在许继集团,每名职工每个月都有详细的工作计划。人力资源部门每月底考核员工，并根据考核结果每年对全体职工进行淘汰、转制、或转岗。每年有5%的中层以上干部淘汰;6%的工人转制;8%的研发人员和管理人员转岗。这种不近人情的做法,使许继集团的每位干部和员工不甘落后、追求进步。
首创人才团队
许继深知,人才是企业发展和技术创新的主体,始终将人才放在战略发展的高度来抓,先后在许昌、北京、上海、珠海等地区设立技术研发中心,搭建人才引进的平台,吸引国内外优秀人才加盟。目前,在公司的4813名员工中,各类专业技术人员3019人,其中硕士228人、博士29名、博士后15名、国家级突出贡献专家24名。
在多年发展中,许继认识到长期植根于科研人员头脑中的传统小农意识和单兵作战的小作坊式的开发模式已根本无法适应现代高科技企业快速发展的要求。在经历了长期的阵痛后,经过不断的反思、探索、总结,公司建立了以合力文化为主导、以岗位职业化为核心的企业核心价值观体系。在强调开发、合作的产品开发团队的框架之下,本土科研人才与海外归来技术专家打破各自的界限、壁垒,真正实现了融合、优势互补,凝聚成了一支高素质的科研创新的核心力量,成为企业整个运行体系中可靠的“技术中坚”团队。
创造业界最佳成绩
近年来,许继在引入国际先进理念和最佳实践的集成产品开发模式基础上,结合企业实际情况,对传统的按产品划分的科研组织和科研流程进行了变革和再造,形成了以核心技术平台为支撑的专业化、流程化、标准化的科研组织机构,以此为纲,建立了一套运行高效的基于市场和客户需求驱动的集成产品开发体系。
在先进的管理体制和高素质人才的支撑下,公司以“产”“学”“研”和“自主开发、联合设计、引进吸收”两个三结合为主线,坚持每年按销售收入的6%以上作为新产品的科研投入,在原始创新与消化吸收再创新的基础上,进而实现了到集成创新的大踏步跨越,走出了将获得科技成果仅作为研发的终极目标的误区,将取得的科技成果迅速产品化。目前,公司的主导产品涵盖发电、输电、配电、用电等领域,成为国内综合生产能力、配套能力最强的电力装备制造企业和电力系统解决方案的集成供应商。高压直流输电转换阀及控制保护系统、大型工业自动化信息控制系统软件、全数字变电站自动化系统等十余项科研成果全部达到国际先进或领先水平。产品一批又一批在国家重点工程和样板工程中得到推广和应用,向国家和用户交出了一份又一份满意的答案，大大提高了我国电力装备行业的国际竞争力。
“许继电气二十多年来,坚持引进消化吸收和自主开发相结合,走出了一条具有中国特色的自主创新发展的道路,取得了骄人的业绩,应当给予充分肯定……”今年4月份,国务院副总理曾培炎来到许继集团考察工作，并在许继的工作报告中作出了这样的批示。
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