这是一个企业,实行的是规范的母子公司体制,成为全国惟一拥有出版权的有限责任公司。
这又是一面旗帜,2003年12月经中宣部、新闻出版署批准成为全国出版改革试点单位两年来,集团版图书市场占有率已居全国第三。
它的名字叫吉林
体制创新让资源得到整合
改革的起点是深思熟虑。
原局属的82户独立法人单位将19亿国有资产剥离组建成集团,如何避免集团成为“第二出版局”?集团董事长周殿富首先在体制上明确定位。那就是通过政企分开、政事分开、管办分离,实行资产授权经营,整体实现由传统的出版体制向现代企业制度的转变。这个转变的标志就是建立了符合《公司法》要求的母子公司体制。
这个体制成功地实现了集团母公司与子公司之间由传统的行政隶属关系向以资产为纽带的产权关系与契约关系的转变。经过两年多的努力,目前集团母公司已形成拥有2.5亿元资产，年赢利4000余万元、独家获得出版权的独立完备的企业法人实体。母公司不但摆脱了对子公司的依赖,而且还具有对子公司的投资能力。集团在资源整合的过程中,实行出版资源向强势经营单位、强势经营者转移的办法,盘活有效资源。《初中数语外》原是教育出版社所属期刊,由于定位不准效益不理想。集团通过整合,将其划归美术出版社更名为《画王》,如今的月发行量已超过5万。
机制创新让人员得到精简
李国明原是吉林市一家企业的负责人。一天,他无意间看到了一则招聘启示――吉林出版集团下属的物资公司面向全社会招聘负责人。他到长春市报了名。就在一个人都不认识的前提下,他凭着自己的实力成功竞聘。
集团党委副书记王尊起说:“有了好的机制,好体制才能得以实现。”
集团在干部制度改革上进行得十分彻底。组建伊始,集团取消级别,对企业负责人由原来的级别制改为无级别目标管理聘任制,公开招聘。在一个月内,有27个正副处级干部走下岗位。科技出版社原有7位领导,实行聘任制后,新班子只有3人,但两年来,该社在全国同类出版社中由原19位迅速升至前3位。
在劳动用工上,集团实行了人才派遣制,直接从人才市场引进新人,并实行岗位效益效绩目标管理,按照效益完成情况兑现工资奖金。“那些不能适应新体制的人员,自己就主动要求调走了。”周殿富介绍说。目前,集团各单位已有310余人申请内退,500余人申请身份补偿,清退临时性人员100多人,有效地提高了效率,降低了人力成本。同时集团采取了二次就业的措施,不将矛盾推向社会。
经营创新使集团迸发活力
集团各出版单位在改革中根据市场需求重新定位,走出版专业化道路,使各类图书市场占有率居全国前列。截至今年上半年,吉林出版集团图书市场占有率全国第三,其中,少儿类图书市场占有率全国第一,生活类、教辅类图书市场占有率全国第二。集团的美术出版社、科技出版社、文史出版社在全国同类出版社均排名前3位。
初见成效后，集团又统一进行了发展模式的重新选择,由产品经营向品牌经营、由品种规模向市场规模转变,并实行走出去、引进来的发展战略。经过两年的努力,已经初步实行了跨地区经营,极大地提高了选题水平与市场覆盖率。目前,集团在北京已经注册两家公司并建立了6家出版社,一家出版社在上海建立了华东物流中心,吉林新华发行集团物流配送中心已辐射到周边省份的30余家书店。集团组建以来,已分别向港台、东南亚、东北亚、欧洲输出69套种312册图书。今年上半年还首次实现了整体输出品种超过引进品种。
“作为出版集团,我们丝毫没有忘记所承担的社会责任”,集团副总经理刘丛星介绍道,集团对企业负责人实行的是社会效益一票否决制,两年来,企业从未出现过一起事故。集团版的多种图书进入全国畅销书排行榜,版权输出也创历史最高水平。《钦定四库全书荟要》,《图说天下系列》等中华传统文化图书系列在海外反响强烈。
管理创新使业绩更加突出
集团在降低成本、压缩费用、财务运筹、资源性效益内部最大化上下功夫,执行了企业会计制度,使国有资产在大量处理不良资产的情况下,固定资产增长29%、净资产增长27.9%、资产负债率下降3%。两年多来,通过企业化管理、市场化经营、公司化运作,在保证集团经营性增长的同时,短期内实行管理性增长,有效地提升了利润空间,实现国有资产保值增值。
与重组前2003年的多项指标相比,2005年集团利润年增长23%;同时利润结构也有了明显改善,教材与一般图书的比例由2003年的8:2改变到现在的5.5:4.5,在全国同行业中处于领先地位。
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