在中粮集团董事长宁高宁眼中,国企的经理人和员工是一群“放牛娃”,牛是国家的,放牛娃职责是为国家放好牛,确保国有资产保值增值,实现股东价值最大化。当中粮面临发展环境变动,企业经营管理已经不适应市场经济发展要求时,宁高宁和他带领的“放牛娃”们进行了一场再造中粮的努力,在经营策略、管理方式、产权结构、企业
重塑九大业务板块
1952年成立的中粮集团曾是一个单一的进出口公司,经过几代中粮人的努力,在保持了国家粮食贸易主渠道的基础上,逐步建立了油脂、酒业、面粉、饮料、包装等不同产业。但当时不容乐观的是,集团增长性不够,尤其是对行业的整体布局缺乏战略思考。面对劣势,宁高宁进行了这样的分析:“中粮是一个国有企业、外贸企业、多元化企业、转型中企业,可以说没有哪个国家的企业面临着像我们这么复杂的问题,我们需要解决转型的问题,要解决体制的问题,还要解决管理方式的问题,需要寻找一种系统的解决方案。”因此,宁高宁做出了战略转型的判断,提出：“一定要做好战略转型的准备,有战略方向的定位,有资源的准备,有核心能力的培育。”
宁高宁要求企业在发展中调整,“中粮目前发展的行业比较广,有的行业基础较差,有的甚至在行业里没有地位,集团鼓励当前的每一个业务单元成为所在行业的领导者,如果形不成领导地位,将逐步调整和退出。”调整后,原来的43个业务单元整合为34个,将三十多个业务单元集中为中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒业、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部9大板块。与此同时,中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑,形成了自己特有的商业模式。
系统管理思维和标杆效应
在明确了使命和战略后,中粮集团对管理模式进行改革和创新,不断提高管理水平和效率。“在企业管理中,我们的董事长从来不给我制定任何的具体目标,而是由各个业务单元和经理人主动去找标杆,明确自己的定位，”中粮集团总裁于旭波介绍。“美国的嘉吉公司、邦吉粮食等几大粮食和贸易加工企业,一直是中粮学习的标杆,技术层面的很多东西我们可以学习,但还应该有一些创造性,要符合中国国情。”在标杆精神的指引下,中粮集团已经发展成为全国最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商、最大的面粉生产企业。
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