甘肃人民出版社2005年的工作总结生产经营谈得较少,而翻开读者出版集团有限公司2006年的工作总结,有很大篇幅论生产经营。读者集团总经理孟臻说,这一变化体现了一个有50余年历史的事业单位转企改制后在认识和实践上的飞跃。
从不注重财务分析到以成本核算为中心,从不在乎市场开拓到以市场认可为导向,从职务能
一步跨越两台阶事业变企业
作为甘肃省文化体制改革的试点单位,2006年1月18日,以甘肃人民出版社为基础、利用《读者》品牌优势组建的读者集团公司正式挂牌成立,一棵树与一片林的故事开始演绎。
据了解,读者集团公司目前拥有13个子公司和分公司。集团公司总经理孟臻在接受记者采访时说,读者集团是从甘肃人民出版社转制而来,是存量的调整,不是资产重组,而且这种转制比较彻底,没有留下计划经济的色彩。
记者了解到,读者集团公司的组建一步跨过了两个台阶。
孟臻介绍,上世纪80年代,国内出版界开始改革,当时一些省的人民出版社将下属的一些专业出版社推向市场。到了90年代,出版界再次改革,走向市场发展壮大的部分专业社开始组建出版集团。孟臻说,读者集团组建时两步并成一步走,走向市场成立集团公司同时进行,从50余年的正厅级事业单位直接变成了自主经营、自负盈亏、自求发展的国有文化企业。
“三项制度”改革激活内部机制
据了解,2004年底,在经过了11次的修改完善后,读者集团组建方案出台。方案对读者集团公司的法人治理结构、产权关系等进行了明确,除甘肃人民出版社直属的一、二、三编辑室作为事业单位与读者集团相对独立、实行事企分开外,集团的其他部分整体由事业转制为企业,实行公司化管理和集约化经营,在出版业务经营管理、人事分配管理方面给二级出版经营单位下放作为市场主体和经济实体应有的自主权。
事实上,集团公司在2006年挂牌前,转企改制、建立现代企业制度的一些基础准备工作在2004年就已经开始了。
2004年,甘肃人民出版社人事、用工、分配“三项制度”开始改革。一些职工这样评价,对50余年一贯制的事业单位来说,“三项制度”的改革是革命性的。
人事制度方面:中层干部竞聘上岗。据了解,当时甘肃人民出版社党委在经营单位和管理部门确定了14个正职、25个副职岗位公开竞聘。读者集团人力资源部部长堵杰展介绍说,经营单位负责人竞聘须明确业务和经济指标,管理部门负责人竞聘须明确目标责任,经济指标和目标责任与主要负责人的年终绩效工资、任职时限挂钩。据悉,当时总计有90名职工参与了正、副职的竞聘,最后有3名正职、3名副职在竞争中落聘,13名一般干部在竞聘中到了中层管理岗位。
用工制度方面:全员竞聘上岗。一般员工双项选择,新进员工向社会公开招聘,部分老职工提前内退。据了解,共有162人参加了186个岗位的竞聘,2名事业身份干部落聘待岗,其中一名是副高职称,一名是中级职称,42名符合条件的老职工提前退休。
分配制度方面:冻结了事业工资,按照现代企业制度的要求,实行岗位绩效工资,按需设岗、以岗定薪、岗变薪变。改革后的职工收入由岗位工资和绩效工资两部分构成,原有分配中占80%以上比例的固定收入下降到了30%。读者集团财务部主任齐文健说,以绩效分配和管理作为生产要素参与分配,这在过去是不可能的。
“三项制度”的改革激活了一潭水。孟臻说,岗择其人,人尽其才,多劳多得,职工的积极性空前高涨,主动跑选题、主动跑市场蔚然成风,有的普通员工收入比中层干部还高。
与此同时,集团公司强化了制度建设,从2005年起,不断充实与“三项制度”改革和“事转企”相配套的各项政策措施,制订和完善了71项制度和办法,在出版、人事、财务等方面初步建立起了与法人治理结构相适应的现代企业制度。
从“统”到“放”经营机制的嬗变
孟臻介绍,按照公司法和企业化管理的要求,2006年,读者集团完成了事业管理向企业管理的转变。记者了解到,这种转变体现在四个方面:首先是决策。在重大出版经营问题的决策上,读者集团参照一般国有独资企业的通行做法,逐步向党委领导和法人治理结构相结合的领导体制过渡。在集团领导的分工上,由过去条块交叉、以块为主的分管模式改变为以业务管理职能为主进行分工。其次是管理部门的职能定位。读者集团党政办公室主任张永明说,在管理部门的职能定位上,把原承担管理职能的6个部门精简为4个,剥离了其中的经营职能,改变了以前管办不分、职责错位的状况。再次是经济管理。据了解,近两年中,读者集团先后实行了年度经济目标管理、任期经济目标管理和年度企业预算管理,强化了两级成本核算管理,年中、年底都要定期召开经济形势分析会,每月还要向各单位通报财务报表和经营状况。第四是放权经营,二级单位模拟法人运作。孟臻介绍,除为了保证出版导向和质量而尚未下放出版管理权外,人事用工权、考核分配权、产品生产营销权已相应放开。从2004年开始,二级出版经营单位在上级和集团规定的范围内,有自行确定机构、聘用干部、选择职工、招聘临时工的权力,有调整内部岗位工资、自主分配年终绩效工资的权力,有制定内部经营管理制度和生产经营计划的权力,有自主定价、确定折扣、选择送货单位、销售单位和营销方式的权力。
记者了解到,按照现代企业制度的要求,读者集团2006年建立了董事会、监事会,成立了工会,完成了职代会换届,民主化管理和科学化决策的进程大大加快。
出版我们能发行的图书
目前有两大问题困扰新生的读者集团公司:一是长期存在的出版物结构性矛盾和缺陷,靠教材生存的现实连续受到政策性调整的冲击,利润大幅下滑;二是《读者》一刊独大,虽然影响力和效益年年攀升,但是读者集团在国内出版界的规模实力排位仍然比较靠后。
孟臻说,在这种情况下,集团公司确定了“以刊带书、以书促刊、书刊并举”的方针,大力调整出版结构,投入资金扶持重点书、精品书和畅销书的出版,出版我们能发行的图书。
据了解,作为读者集团公司发展支柱的《读者》杂志,集团公司在政策支持、出版资源配置等方面给予倾斜,以不断提高《读者》的核心竞争力和品牌影响力。孟臻说,仅《读者》杂志就已经形成了刊群,《读者》主刊同时出版繁体字版、维文版、盲文版,又创办了原创版、乡土人文版、《读者欣赏》子刊,建立了网站,积极筹划多媒体版等,扩大了《读者》的影响力。
为了完成年度经济指标,读者集团公司各专业社、编辑室都重视市场调研。甘肃人民美术出版社社长刘铁巍说,现在每策划一个选题,我们都力求在出版的第一环节就注入经营理念,一改过去等选题、等作者、等稿源、等客户的做法,将市场运作渗透到出版的全过程,利用一切机会跑市场、跑销售渠道。正是这种出版理念的变化才使美术社扭亏为盈。
读者集团副总经理汪晓军说,目前,读者集团公司在图书出版方面正在培育7个板块:以《读者》为标志的期刊出版板块;以教材、教辅、助学读物为标志的教育出版板块;以经济、社会科学为主的主流文化板块;以人文、敦煌、丝路等历史文化为主的文史板块;以民间、民俗为代表的大众文化板块;以文学艺术为主的文化艺术板块;以飞碟文化为代表的科普板块。
2006年,《读者》杂志发行突破了1000万册,稳坐中国期刊和亚洲期刊头把交椅,《读者》(原创版)月均发行达到了46.58万册,《读者》(乡村人文版)月均发行达到了9万册,《读者欣赏》发行达到4万册,《飞碟探索》改月刊后,月均发行上升到9.5万册,《老年博览》发行也已达到2.5万册,可以说2006年读者集团的主业全面发展,以一棵树为依托,一片林开始茁壮成长。
据了解,2006年,集团公司全年实现主营业务收入3.7亿元,实现税前利润总额8008万元,同比增长8%,人均创利36万元。国有资产实现增值,2004年清产核资时,净资产总额是4.7亿元,而2006年净资产总额已达到5.7亿元。(新华社兰州7月17日电)
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